Velkommen til dagens event, hvor vi har fornøjelsen af at præsentere Lundbeck fuldår 2025-resultater og selvfølgelig forventningerne til næste år, som sædvanligt her. Det noget af de ting, vi ligesom vil se ind på, udover selvfølgelig sådan lidt den overordnede case, og hvordan det gået på produkterne.

Til at hjælpe os igennem så har vi Head of Investor Relations Jens Højermark med os. Som altid: Der en boks nedenunder.

I må meget gerne stille spørgsmål i boksen nedenunder. Gør det gerne løbende igennem præsentationen, men vi tager hovedparten af spørgsmålene til sidst.

Men jeg vil overlade ordet til dig, Jens.

Tak, Michael, og god eftermiddag til alle, og tak til alle, der lytter med i dag. Mit navn Jens Højermark, og jeg Head of Investor Relations her hos Lundbeck.

I dag vil jeg meget gerne tage jer igennem Lundbecks 2025-resultater og vores udvikling som Focused Innovator, som navnet på vores globale strategi. Og hertil også hvordan vi står ret stærkt positioneret for '26 og årene frem.

Vi lancerede vores Focused Innovator-strategi i 2024 og har i de sidste 2 år haft tydelig fremgang både strategisk, operationelt og finansielt. Så i dag vil jeg fokusere mere på resultaterne, som vi leverede i '25 på tværs af vores tre vigtige strategiske søjler, som vækst, innovation og funding.

Og undervejs vil jeg så komme ind på, hvordan vi har afsluttet vores år '25 i en stærk position, og også fortælle mere om vores udvikling af vores strategiske brands, især med fokus på vores produkt inden for kronisk migræne, som Vyepti, og vores produkt inden for depression, skizofreni og agitation i Alzheimers, Rexulti. Samtidig vil jeg også gerne komme ind på vores pipeline, og hvordan den understøtter et positivt fremsyn for Lundbeck.

Så hvis vi går videre til næste slide. Inden jeg fortsætter, vil jeg lige blot henvise til vores safe harbor-disclaimer her på sliden, som beskriver vores brug af fremtidsudsagn og de tilknyttede risici.

Næste slide. Men før jeg vil gå ind i resultaterne for '25, vil jeg gerne lige sætte scenen for, hvem vi, og hvad Lundbeck.

Lundbeck har mere end 70 års erfaring inden for neuroscience, og vi har unikke kompetencer inden for dette felt, som vi har bygget op over denne tid. Vi har en global tilstedeværelse med hovedkvarter i Danmark og en rimelig size på tværs af flere geografier og omkring 5.000 ansatte i virksomheden.

Dertil det vigtigt, at vores langsigtede ejerskab igennem Lundbeckfonden har givet os en platform, hvor vi har haft kunnet fokusere på langsigtet vækst og især langsigtet fokus på innovation. Det også den platform, som vi bygger på i vores Focused Innovator-strategi.

Vores strategi fokuserer på at bygge videre på, hvad der har været vores arv. Vi har været meget, meget stærke inden for psykiatri i mange, mange årtier, og her bygger vi så videre på den platform, og vi ser nu mere innovation flytte i vores pipeline til, hvad vi siger, mere sjældne og specialiserede sygdomme inden for neurologi.

Det også, hvor patientbehovet størst, og hvor vi ser, at vi effektivt kan komme med en tydeligere risikoprofil, hvor vi kan udvikle nye produkter, der virkelig kan hjælpe mange patienter, der ikke har noget produkt i dag. Så hvis vi går videre til næste slide.

Hvis vi vender os om og kigger på den progression, vi har haft med vores strategi over de seneste år, som har leveret markante fremskridt på alle vores tre strategiske søjler. Vi har skabt stærk tocifret omsætningsvækst som de fleste kvartaler over de sidste 2 år.

Og det har faktisk været både over vores egen, men også markedets forventning, den stærke vækst, vi har vist i '24 og '25. Og samtidig har vi også skærpet vores kommercielle model, blandt andet har vi lavet en ekspansion i '25 med en partnersat salgsmodel på tværs af 27 markeder.

Vi går ind i en periode med øget konkurrence, men det gør vi fra et væsentligt stærkere fundament og med en væsentligt mere solid underliggende vækst til virksomheden. På innovationssiden har vi transformeret vores pipeline.

Med opkøbet af Longboard i 2024 har vi styrket vores sene pipeline, og vi har også tre tidligere aktiver, som rykker frem til proof of concept i vores pipeline, som jeg vil komme ind på senere i præsentationen. Samtidig giver det så også os flere skud på mål og en mere bred risikospredning i forhold til den konkurrence, som vi generelt ser og også vil se for generiske produkter, som der kommer til at fylde mere og mere i de kommende år.

Alt dette understøttet af den største kapitalreallokering, vi har set i Lundbecks historie, som har hjulpet os med at frigive kapital, så vi kunne øge vores investeringer i vækst, men også øge vores investeringer i at få mere fremdrift i vores ekspanderende pipeline. Næste slide.

Hvis vi kigger ind på samme måde, men måske lidt mere med en finansiel vinkel, så kan vi se, at vi har haft et meget stærkt momentum. Når vi ser på vores globale salg, har vi haft stærk vækst de seneste år med en akkumuleret vækstrate på 9%, og vi slutter 2025 med en rekordomsætning på 24,6 milliarder danske kroner.

I 2025 udgjorde USA over halvdelen af vores omsætning. Denne vækst primært drevet af vores strategiske brands, som også nu udgør 77% af vores totale omsætning.

Vi har i hele perioden genereret et meget stærkt cash flow fra den underliggende forretning, som har gjort, at vi har kunnet investere i øget vækst og i vores ekspanderende pipeline. Jeg vil gerne nævne de to store opkøb, som vi har gjort i Lundbeck over de sidste 6 år, som har spillet en væsentlig rolle, også når man kigger faktisk på vores net debt ratio, fordi det fortæller meget om vores solide finansielle position.

I 2019 opkøbte vi Alder Pharmaceuticals, som gav os adgang til vores migræneprodukt Vyepti til $2 milliarder. Og i 2024 købte vi Longboard Pharmaceuticals, som var 2,5 milliard, det største køb i Lundbecks historie.

Og i de perioder efterfølgende af de her store opkøb har vi vist, at vi har været meget, meget gode til at betale og finansiere de her opkøb hurtigt tilbage. Bare fra '24 til '25 har vi nedbragt vores net debt ratio fra 2,4 til 1,2, som over 50% eller 50%, som virkelig viser, at vi har en solid cash flow-generering i virksomheden.

Hvis vi så zoomer lidt ind på næste slide på vores vigtige vækstmotorer, som Vyepti, som den markedsledende vækst og har fortsat den hurtigst voksende anti-CGRP-behandling i USA. Den totale vækst ligger på 59% i '25 i constant exchange rates og med et resultat på 4,5 milliarder kroner.

Efterspørgslen i USA vokser markant, og vi har løftet markedsandelen igennem hvad vi kalder disciplineret eksekvering på tværs af vores salgsstyrke, vores marketingmix og også hvor vi har markedsføring direkte til forbrugere. Samtidig ser vi også Vyepti i solid fremgang i Europa og Canada, hvor vi også vinder markedsandele.

Rexulti fortsætter også sit stærke momentum, og mikset i USA understøttes af den fortsatte udvikling i agitation i Alzheimers. Og vi for nuværende fortsat det eneste godkendte produkt i markedet med denne indikation, samtidig med at depression forbliver vores vigtige base med en underliggende vækst.

Den totale vækst for Rexulti i '25 var 23%, og vi havde et resultat på 6,2 milliarder danske kroner. Så den underliggende pointe her, at vores vækst ikke kun drevet af én faktor, men drevet af en meget, meget stærk kommerciel eksekvering på tværs af vores nøglebrands, men også på tværs af vores key markets.

Så hvis vi skal gå videre til næste slide. Hvis vi kigger lidt længere ud i fremtiden og kigger på vores pipeline, så den blevet markant styrket, og vi har transformeret vores pipeline over de seneste år.

Vi forventer nu at have fem til seks mid- to late-stage-programmer, som vil opnå nogle værdiskabende, vigtige milestones her igennem '26. Særligt har vi fokus på vores headline results for vores anti-PACAP fase 2-program i Q1 2026, som vil være en meget, meget vigtig katalysator for at skabe, hvad vi mener kan blive et franchise i migræne, fordi at vi så har både PACAP og Vyepti i den her sektor for preventive treatment.

Derudover har vi truffet beslutning om at starte flere fase 2-programmer i '26, blandt andet inden for Parkinsons, Thyroid Eye Disease og ACTH-drevne sygdomme. Så beslutningen, at vi allerede flytter dem ind i fase 2 af trailet.

Der for flere år siden opstod en pipeline, som egentlig kan levere transformative behandlinger på tværs af så mange sygdomsområder med så højt et patientbehov, noget vi meget tilfredse med, når vi kigger på udviklingen i de sidste 3 år. Summen af dette giver os et langt bedre ståsted til at modstå fremtidig konkurrence, når vores produkter, som på markedet i dag, vil gå af patent.

Næste slide. Så hvis vi vender lidt tilbage til vores mere kortsigtede view på '26, så forventer vi stadigvæk et år med profitabel vækst.

Omsætning forventes at vokse med 5 til 8%, og vores adjusted EBITDA forventes at vokse med 4 til 12% i constant exchange rates. Som gør, at på trods af øgede investeringer vil vi kunne opretholde en margin på over 30%, som vi også har været med guidet i vores 2027 mid-term guidance.

Vyepti og Rexulti forbliver de primære vækstmotorer. Vi har etableret balanceret kortsigtet lønsomhed med en langsigtet værdiskabelse.

Derudover vil den underliggende engangsjusteringer, som vi vil se på baggrund af det skifte, vi lavede i '24 til partnermarkedet, hvor at nu vil vi have en del af vores 27 markeder, der går til en kommissionsbaseret salg, og dermed også vil bygge et lager i starten af året for ligesom at overtage vores lager, så vil partnerne have et lager, som har en effekt på vores toplinje og inkluderet i vores guidance for '26. Men alt i alt giver det en fortsat vækst på trods af den øgede konkurrence, som en mulighed for os til også at fortsætte med at investere i innovation uden at kompromittere vores finansielle disciplin eller kompromittere vores marginer.

Så vi vil stadigvæk investere stærkt i vores R&D, som vi har guidet også til at være omkring 5,5 og 5,9 milliarder investeringer i '26. Hvis vi går videre til sidste slide i min introduktion.

Vi vil gerne afslutningsvis fortælle lidt om de klare prioriteter, vi har i '26. Vi vil fortsætte med vores målrettede investeringer i vores vækstbrands og eksekvere på vores skærpede partnermodel.

Vi vil levere på den sene pipeline, og forhåbentlig håber vi, at vi kan træffe nogle gode og vigtige beslutninger på vores anti-PACAP fase 3-design og igangsætte flere fase 2 proof of concept-studier i løbet af 2026. Så alt i alt vil jeg sige, at Lundbeck meget, meget stærkt positioneret til at være en fortsat innovationsledet vækstvirksomhed og med øje for langsigtet værdiskabelse.

Så med den introduktion vil jeg sige tak, fordi I lyttede, og åbne op for spørgsmål.

Yes, og som anledning til det skal jeg lige springe til den her, så griber vi lige spørgsmålene. Det da lidt større range end måske hvad man normalt ser.

Jeg ved godt, at verden noget usikker, men der andre årsager til, at I måske guider lidt bredere end normalt?

Ja, altså, og du har ret, Michael, at verden mere usikker derude, men det faktisk ikke en del af vores guidance. Så når vi kigger på vores guidance, så der selvfølgelig det, at vi har et range på vores toplinje på 3%, som så kommer ned til bunden, men vi har valgt at udvide bunden, fordi at som jeg også nævnte, vi har et år med mange vigtige milestones.

Vi kommer til at tage nogle vigtige beslutninger i forhold til, hvad vi vil flytte frem i vores pipeline, og specielt med PACAP, der kommer her i Q1. Og derfor så har vi givet os den båndvidde, kan man sige, for at vi kan absorbere en øget investering i R&D.

Og det også derfor, at hvis man kigger ind i Lundbecks sidste år, så vil vi også øge vores range i R&D spænd fra 5,5 til 5,9, så 400 millioner spænd, hvor sidste år var det 200 millioner. Så der simpelthen mange moving parts i R&D i år, og det har vi taget med i vores guidance.

Så det jo den positive historie i pharma, altså hvis man bruger flere penge på R&D. Altså det må man jo selv om som investor, men det i al fald det, der jeres usikkerhedsfaktor: timing, og hvad I lige præcis ønsker at flytte ind.

Det ikke den generelle usikkerhed. Det det punkt.

Jamen godt, jamen lad os springe til nogle spørgsmål. Hvilke tiltag der foretaget for at undgå Trumps toldsatser?

Der noget, I har gjort der?

Altså det har været ongoing for et år, kan man sige, og selvfølgelig vi klar over, at der kan komme tariffer, og at det kan påvirke pharma generelt og virksomheder specifikt. Vi, kan man sige, i en prekær situation.

Først vi ikke en stor spiller som sådan i det her. Vi har to vigtige produkter i USA, og det Rexulti og Vyepti, som jeg har talt om i dag.

Rexulti et produkt, som vi har sammen med vores partner Otsuka, som egentlig lead i USA, så det dem, der har fabrikkerne, og det dem, der producerer API'en, så det ligger der, og det faktisk en del af det, der ligger der allerede og kan flytte det også til USA. Vyepti vores eget produkt.

Vyepti får vi produceret hos en CMO i Tyskland. Men vi har også vores IP-rettigheder, da vi købte Alder, som jeg nævnte i 2019, så vores IP-rettigheder ligger i USA.

Så man kan sige, når man tager og fakturerer mod USA, så det ved en lav, kan man sige, indkøbspris, hvor man så lægger profitten i USA, så vi faktisk betaler skatten af Vyepti i USA. Så de to ting gør, at vores eksponering i forhold til tariffer, den der stadigvæk, men den mindre.

Men vi holder selvfølgelig øje med det, og vi sørger for at se, hvad vi gør. Men for os det vigtigste, at vi stadigvæk har vores produkter available, kan man sige, til de patienter, som der både i USA og i Europa.

Så der spørgsmål omkring pipeline og en af jeres pipelinekandidater. Det kan være, vi lige springer tilbage på den.

Du behøver ikke amlenetug. Altså I ved at få godkendt det i MSA, men Parkinson skyldes også samme, kan man sige, alfa-synuclein.

Jeg synes, I har snakket tidligere om Parkinson også, så det må jo være et vidensområde for jer. Så der mulighed for, at man i realiteten kan bruge det her to steder?

Ja, det et rigtig godt spørgsmål. Vi hørte det også fra flere, fordi du har ret i, at alfa-synuclein både til stede i Parkinson og i MSA.

Jeg ikke videnskabsmand, men hvad vi ved, det, at selvom at de to sygdomme ligner hinanden, så de biologisk meget forskellige. Og faktisk så alfa-synuclein, den opfører sig meget forskelligt i de to sygdomme.

Så man kan sige, at amlenetug, som vi kalder det, rammer en mekanisme, som central i MSA, men vil ikke kunne ramme den på samme måde i Parkinson, som vi ser lige nu. Så vi kigger ind til det, vi prøver at forstå mere, men som det ser ud nu, så vi kalder også amlenetug for den, hvad kan man sige Ja, den minder om Parkinson, men den meget mere debilitating, så den hvis du ser patienter, som dør inden for 7 år, når de får diagnosticeret sygdommen, så den meget mere aggressiv.

Så hvis vi kan kalde det den lillebror af Parkinson, men en meget mere aggressiv sygdom. Så jeg forstår spørgsmålet, og det giver mening, men vi har jo selvfølgelig et andet produkt i pipelinen, som Dart2G, som vores DAT2-agonist, som vi bringer frem i pipelinen i år til fase 2, efter vi har set gode resultater i fase 1.

Og det vil vi tale mere til i løbet af året. Men det simpelthen for Parkinson, men så stadig til symptombehandling, hvor de her, de mere sådan disease-modifying, når vi kigger på vores antibodies.

Så der vil være mere omkring, hvad det hedder, Parkinson, når vi progresser i 2026.

Tjek. Så var der lidt bogføringsteknisk her, en forklaring på skatteprocenten.

I går fra 15 til 28% i år. Der spørges, om det en uheldig skattesag, og lidt om det en ændring af det generelle skattemiljø for jer?

Så sådan lidt, ja, lidt husholdningsspørgsmål.

Yes, og det også et godt spørgsmål. Vi har de seneste år guidet inden for 20 til 22%.

I år har vi 20 til 23% af teknikaliteter. Grunden til, at vi landede på 28 i '25, var, at vi valgte her i Q4 at tage en nedskrivning af vores fabrik, som i Italien.

Vi har valgt at sætte til salg vores fabrik i Italien, fordi den ikke har strategisk mening for os længere. Den en fabrik, en kemisk fabrik, som egentlig producerer medicin i small molecule, hvor vi går mere ind i biologics, og derfor så har vi ikke brug for fabrikken, når vi kigger på den lange bane.

Den var ikke deductible i skatten, da vi tager en nedskrivning, og det faktisk derfor, at den effektive skattesats går op til 28. Det det, vi kalder en one-off, så det ikke noget, der bliver, og som sagt guider vi også 2026 med en skatteprocent på 20 til 23%, som vi har gjort i de foregående år.

Så der kan være nogle udsving der både på engangsindtægter og engangsudgifter, som ikke lige rammer skatten på samme måde. Tjek.

Så der et spørgsmål: Hvor meget hurtigere vokser I i migrænemarkedet, og hvad driver det? Altså det markante markedsandele her, eller det et meget hurtigt voksende marked?

Sådan lidt en forståelse for, hvor komfortable I på væksten her? Så hvis man i et supervoksende marked, så det jo nemt, eller så det jo mere komfortabelt at vokse hurtigt, men sådan hvad det, der driver migrænemarkedet, som vel ser ud til at blive stærkere og stærkere hos jer?

Ja, altså det, der driver vores vækst i migrænemarkedet, det hovedsageligt det, vi kalder new patients. Altså det kronisk migræne, vi har for, så det de patienter, der virkelig har mange migræneanfald i løbet af en måned, og dem der et stort unmet need for, og det stadig det, vi får af nye patienter ind.

Så har vi haft en vækst, der har været ekstraordinært stærk, især i USA sidste år, og den der flere årsager til. Vi har jo været meget fokuseret også på de eksisterende patienter, vi har, og finde ud af, hvordan vi kan behandle dem på den bedste måde, så de bliver på behandlingen.

Så vi har fået en længere persistency, så patienter bliver længere tid på behandlingen, det giver så en øget vækst også. Men vi har også to doser i USA, så der var en 100 milligram og en 300 milligram, og lægerne har fundet ud af, at dem, der titrerede, de bør være på 300, fordi så har de en endnu bedre behandling, og det giver også en øget vækst finansielt, fordi vi har lineær pricing i USA.

Så de to ting væsentlige for væksten, og det også det, der har givet os momentum til, at vi virkelig har kigget meget, meget specifikt på, hvordan vi server patients bedst, som vi siger. Fordi at det en patient, som skal igennem forskellige hurdles i forhold til, hvordan de kommer for prescriptions.

De får deres infusion, og de skal så for at komme til en infusionsklinik, hvor de får deres IV, det tager en halv time at få ind i kroppen, og det skal de have hver tredje måned. Så derfor det meget vigtigt, at den infrastruktur omkring det, at patienten har meget let adgang til det, der har vi brugt meget stor energi på at sørge for, at der ikke nogen hurdles der.

I har gavn af det, I allerede har opbygget der, kan man ligesom sige. Det en større trakt for at få patienter ind, sådan hvis man kigger lidt fremad?

Lige præcis, Michael. Vi har skabt infrastrukturen nu, og så det nu, hvor vi så siger, jamen, og det har skabt en ret stor vækst, og nu skal vi så sige, at nu skal vi fokusere på at få new patients ind.

Så vi forventer ikke lige så stærk vækst for Vyepti, som vi har set de foregående år, fordi vi har nærmest set lineær vækst på Vyepti, men vi altså også på et højere niveau, og nu begynder vi at sige, at nu skal vi ind og have de her new patients enrolled. Så det ikke en udsigt til endnu et år med plus 50% vækst for Vyepti.

Så der: Kan man forestille sig ændringer i aktiestrukturen? Jeg tror, det sådan lidt over dit beslutningsniveau, men sammenlægning af aktieklasserne, likviditet, mindre likviditet i den her aktieklasse.

Jeg ved ikke, om du kan kommentere, om det noget, der bliver diskuteret. Det her jo bestyrelsesniveau og højere niveau, men der gjort nogle tanker omkring sammenlægning af aktieklasser?

Altså i '22 lavede vi A- og B-aktieskifte for ligesom at give os finansiel fleksibilitet og en del af det, der drev forventningen. Og selvfølgelig det noget, executive management taler med bestyrelsen omkring, hvis det, at det kan hjælpe i forhold til at tage nogle strategiske beslutninger.

Men det ikke noget, vi ude i offentligheden og snakker om hvornår eller hvad. Hvis det passer i forhold til strategiske udspil, så det en mulighed, men det ikke noget, som vi, ja, vil facilitere mere på.

Som du siger, det på et højere niveau.

Det et fint spørgsmål, men det måske over vores paygrade. Ja, sådan lidt med pipelinenyhederne: Det, I vil sandsynligvis have, som du selv siger, en masse fasefremrykninger, men gammel pharma-analytiker, aktionærer, de vil gerne have nyheder.

Så herunder den, hvor man får nogle data og så videre, mere end fasefremrykninger. Det den her PACAP, vi skal kigge på som der, hvor vi skal kigge hen efter sådan en nyhed i år?

Jeg vil sige, at Johan Luthman, som også Head of R&D, han kom til Lundbeck for 7 år siden, og han har brugt al sin tid i de 7 år på at transformere vores pipeline for egentlig mere at være Vi har stadig small molecule, men mere biologics. Det tager tid at transformere en pipeline, og nu ser vi frugterne af det.

Hvis man kigger på sliden, som du også viser her, så ser det altså meget mere solidt ud, og vi har jo to fase 3, der rekrutterer stadigvæk og rekrutterer godt af patienter, og der vil vi have forventede headline results for bexicaserin, som inden for epilepsi, i starten af '27, og amlenetug i '28, fordi det lidt længere tid, du ser patienterne over 72 uger. Og så som jeg også talte om før, så har vi vores anti-PACAP, som fase 2-readout, som kommer her i Q1, som kommer snart i Q1, som så også vil kunne tage, hvis vi, som vi håber, får positive data, kan så fremrykke et fase 3-studiestart i '26.

Vi har ikke været inde og give dedikerede kvartaler eller datoer på vores fremrykning af start af fase 2, men det vil vi jo selvfølgelig fortælle mere om i løbet af året. Men vi har besluttet, og det synes jeg, vi har besluttet at flytte tre aktiver ind til fase 2, og et af dem i to indikationer, så ligesom det fire trials, som du kan se på pilene, der rykker fremad.

Så vi har en ret, vil jeg sige, rig mid- to late-stage-pipeline, når vi kigger ind i 2. halvår, specielt af '26.

Tjek. Så lidt med valutasvingningerne.

2026-guidance, jeg tror faktisk også, I giver den i jeres regnskab, gør I ikke det? I guider jo lokal valuta, men jeg tror, I var også ude og give en forventet effekt af valutasvingninger.

Ja, vi forventer en effekt, som det ser ud lige nu, på toplinjen på 4% og bunden på 9%, så ret stærk på grund af vores eksponering mod US dollar, som jeg tror, vi alle ved, faldet markant over '25. Jeg tror, at det var næsten nede med 15% mod den danske krone.

Og jeg må sige, at det en af de ting, når man driver en forretning, som vi gør, hvor man har en stor omkostningsbase, der sidder i Europa og i Danmark, men du eksponeret med dit salg i USA og din indtjening til USA, der gør, at vi ramt af valuta. Og jeg vil også sige, at med den situation, vi ser i USA, at det virker ikke til, at det noget problem for administrationen, at de har en svag dollar, tværtimod virker det som om, at det noget, de søger.

Så det selvfølgelig en udfordring, vi ser for os, i hvert fald hvis det fortsætter på langt sigt, ikke?

Ja. Tjek.

En stor del af den fremtidige værdiskabelse ligger jo selvfølgelig både i amlenetug, PACAP eller anti-PACAP. Hvordan arbejder I konkret med at reducere risikoen?

Og jeg tænker, nu bliver vi på den her slide, fordi jeg tænker vel, at du vil nævne de fire pile, der ligger nedenunder eller fem pile, der ligger nedenunder. Men jeg tror også spørgsmålet her, hvis jeg sådan skal læse lidt bagved linjerne, og det behøver jeg jo ikke nødvendigvis at gøre, altså Longboard, jeres opkøb, det også sådan, I sidder og kigger på det?

Men nu vil jeg selvfølgelig lade dig starte med at svare på, hvordan I arbejder med risikominimering.

Jeg tror, da vi ved, at bexicaserin det virker, så man kan sige, vi ser det som en de-risked asset, som selvfølgelig har en klinisk risiko for, når du i alle fase 3, at du har en risiko for data kommer ud negativt, men den hvad vi kalder de-risked. Jeg synes jo, når man kigger på sådan en pipeline, og vi i neuroscience, og vi ved, at attrition raten høj i forhold til, at der noget, der ikke lykkes, men vi har jo mange flere skud på mål nu, end vi har haft tidligere.

Så vi ikke et one-product-only, så det ikke det her binære. Jeg vil lige sige, hvis alt det her skulle finansieres frem i vores pipeline, så der ret meget.

Så det lige før, at man kan sige, har vi råd til at være succesfulde med det hele? Og det jo et fantastisk sted at stå, at vi egentlig kan prioritere vores pipeline, og det bliver vi nødt til finansielt, hvis vi fortsætter den succes, som jeg har set over de sidste par år.

Yes. Og med hensyn til opkøb, for der nemlig også et spørgsmål: Der aktietilbagekøb, dividender, altså udover jeres udbytte og aktietilbagekøb, jeres kapitalallokering her, skal vi se efter aktietilbagekøb?

Og det ved jeg igen, det andre, der tager beslutningen, men det med i jeres overvejelser, eller det meget fokuseret på at bruge den her frigivende kapital, som I jo får på at nedbringe jeres nettorentebærende gæld på at se, om der et eller andet, der kan gå ind og endnu mere de-riske casen i noget senere fase?

Ja, altså du har fuldstændig ret. Man kan sige, at når gælden betalt tilbage, og hvis vi bliver ved med at være cash-generating, hvordan kan vi så bruge den kapital bedst?

Og det jo en diskussion, jeg ved, at vi har med bestyrelsen ongoing. Vi ser mulighederne for, at vi vil investere i innovation, og derfor så har vi også en meget aktiv M&A-strategi, så at når man kigger på pipeline, som vi ser her, så vi stadigvæk ude og prøve at se, hvad der i markedet for at finde ud af, om der nogle ting eksternt, vi kan bringe ind, som kan hjælpe os til at løfte Lundbeck til et højere niveau.

Så aktietilbagekøbsprogram ikke noget, som på forsiden af vores overvejelser, men det inde i selvfølgelig, hvis det giver mening at bruge kapitalen på den måde, og det jo en drøftelse, vi har med bestyrelsen.

Right. Et sidste spørgsmål, så vil jeg lade dig slippe, Jens.

Sådan det her med fokusering på sjældne sygdomme, hvordan det, vi skal læse det ind? Det det her med, at der udækkede behov lidt ligesom i jeres migræne og det her?

Altså, I har lært lidt af jeres historie med, at man gik efter The One Big Happy Pill, hvis man må sige det sådan, ikke? Og når den lykkedes, altså så wow, ikke?

Men de sjældne sygdomme, det det her med, at det giver bedre markedsadgang, bedre priser ude i fremtiden? Altså hvad det, der grunden til at have valgt den her strategivej og gå mod de mere sjældne sygdomme?

Ja. Altså jeg tror, i forhold til vores størrelse og vores profil, så det et meget godt fit som specialty pharma ikke at gå i store, brede indikationer.

Du har enormt store investeringsbehov for at rekruttere. Der rigtig mange patienter inde i Parkinsons eller Alzheimers-studier, når det.

Vi har jo været, hvad vi kalder, mere fokuseret og virket med stor succes i small molecule, men når du går ind i biologics, så har du en større mulighed for egentlig også at lave biomarkører og måle. Og det mere ovre i neurologi, og den, kan man sige, innovation, vi ser i neurologi, den innovation, vi ser eller har set meget af i oncology, altså inden for cancer treatment.

Og det der, vi ser, at vi kan skabe et stort breakthrough, altså rigtig innovation. Det hjælper også på pricing og market access, at vi kan lave en markant forskel for patienter.

Og den innovation ser vi mere i neurologi og i de her sjældne sygdomme og i rare diseases. Og den der ikke så meget i psykiatri lige nu.

Det stadig de gamle molekyler. Jeg vil så stadig sige, at der ingen tvivl om, det en del af vores strategi, så hvis vi ser en udvikling i innovation i det område også, og vi holder øje med det, så vil vi selvfølgelig være klar til at gribe den mulighed med den ekspertise og erfaring, vi har inden for det område.

Men vi ser bare den stærke innovation i det her sygdomsområde for vores profil og størrelse som virksomhed med fokus på sjældne eller på specialty pharma.

Ja, og det den her fordel, hvis man når frem, altså hvis man lykkes med sin forskning, og man faktisk får nogle gode data, jamen så det bare meget nemmere. Altså så ved man nogenlunde, hvordan markedet bliver, fordi man inden for sjældne sygdomme.

Det det, der også ligger sådan lidt bagved tankerne der?

Det meget fokuseret, og du kender patienterne. Vi snakker nærmest på navn per patient, ikke?

Altså der ikke nogen behandling for de patienter i dag. Så du kan lave en kæmpe forskel for patienter, og du kan så også hjælpe med at, ja, skabe vækst i et område, hvor at andre ikke går ind, hvor vi tør gå ind, fordi vi har den her, hvad kan man sige, langsigtede værdiskabende profil og har tålmodighed til at blive, hvor vi på grund af vores ejerskab også i fonden, der støtter op omkring det.

Super. Det var sidste spørgsmål.

Jeg ved, du skal videre, Jens. Vi havde en bagkant, et eller to minutter over halv.

Det holdt, men tak skal du have, Jens, og tak for tilhørerne for en masse gode spørgsmål, der fik taget os igennem casen.

Ja, tak.