Ja, vielen Dank, Herr Grether. Sehr geehrte Damen und Herren!

Jahrespressekonferenz der Hornbach Gruppe, dazu begrüße ich Sie sehr herzlich heute hier in der DZ Bank sowie auch im Webcast. Ja, wir danken Ihnen sehr für Ihre Teilnahme und natürlich für Ihr Interesse an unserer Unternehmensgruppe.

Viele von Ihnen sind schon sehr lange verbunden mit uns und berichten regelmäßig, dafür unser ganz besonderer Dank. Wir wissen, dass das in der heutigen schnelllebigen Welt alles andere als selbstverständlich ist.

Ja, im Folgenden, also nach mir, wird Ihnen Frau Dr. Kowalska als CFO heute erstmals im Rahmen der Jahrespressekonferenz genauere Einblicke in die Leistungskennzahlen unserer Unternehmensgruppe im Geschäftsjahr 2025/2026 geben.

Herr Harsch erläutert Ihnen detailliert die Entwicklungen in unserem Baumarktgeschäft für denselben Zeitraum. Ja, „Change before you have to“ ist ein bekanntes Zitat von Jack Welch, einem der erfolgreichsten amerikanischen Manager.

Ich möchte in meinen Ausführungen heute verdeutlichen, was das für uns als Handelsunternehmen bedeutet. Wie Sie wissen, ist die Handelsbranche in Europa mit großen Herausforderungen konfrontiert.

Der Krieg im Nahen Osten, die Sperrungen von Seewegen, höhere Rohstoff- und Energiepreise, das alles sind Geschehnisse, auf die wir als Händler keinen Einfluss haben. Aber wir können etwas unternehmen, das Leben der Menschen besser zu machen.

Wir wollen mit unserem Sortiment, mit unseren Services und vielen guten Lösungen für mehr als 166 Millionen Menschen in neun europäischen Ländern tätig sein und somit positive Beiträge zur Wertschöpfung bieten. Jedes Jahr kommen neue Standorte dazu, zuletzt im April in Trnava in der Slowakei.

Wir erweitern unser Sortiment, bauen unsere Services aus und verbessern Prozesse immer mit dem Ziel, Kundinnen und Kunden bestmöglich bei ihren Projekten rund das Haus und den Garten zu unterstützen. Wie gut uns das gelingt, zeigt das Umsatzwachstum auf 6 Milliarden und 430 Millionen Euro Nettoumsatz im Geschäftsjahr 2025/2026, über das wir heute berichten.

Wir liegen damit 3,8 % über dem Vorjahreszeitraum und im Rahmen der im Mai 2025 veröffentlichten Prognose. Besonders erfreulich ist, dass dieses Wachstum nicht nur durch Expansion zustande kommt, sondern auch auf vergleichbarer Fläche ein Plus von 2,4 % erzielt werden konnte.

Hornbach entwickelt sich damit deutlich besser als die Do-it-yourself-Branche insgesamt, basierend auf den Zahlen, die der Branchenverband BHB veröffentlicht hat. Auch auf der Ergebnisseite zeigt sich, wie gut wir als Projektpartner für Heimwerker und Handwerker sowie für Gewerbekunden positioniert sind.

Trotz deutlich gestiegener Kosten lag das bereinigte EBIT der Hornbach Gruppe im Geschäftsjahr bei 264,7 Millionen Euro und damit nahezu auf Vorjahresniveau. Wir wirtschaften so erfolgreich, weil wir unser Unternehmen von außen nach innen denken.

Konkret bedeutet das: Die Bedürfnisse der Menschen sind der Ausgangspunkt für unser Handeln. Wir schauen von außen auf unser Leistungsspektrum und fragen: Was hat sich verändert?

Was brauchen die Menschen wirklich und wie können wir sie z. B.

im Rahmen einer innovativen Sortimentsgestaltung am besten bei ihren Projekten unterstützen? Und am wichtigsten für uns als Preisführer: Wie können wir unsere Produkte und die Lösungen so günstig wie möglich anbieten?

Ein breites und gleichzeitig tiefes Sortiment mit einer hohen Warenverfügbarkeit auf stationären Verkaufsflächen von immerhin mehr als 12.000 Quadratmetern sowie garantierte Dauertiefpreise sorgen dafür, dass sich jeder ein schönes Zuhause leisten kann. Verzahnt wird das Ganze zu einem lückenlosen Einkaufserlebnis über alle Kanäle hinweg.

Unser Online-Umsatz trug im Geschäftsjahr 2025/2026 12,7 % zum Gesamtumsatz der Baumarktsparte bei. Stieg im Vergleich zum Vorjahr 7,1 % auf 771,4 Millionen Euro.

Unsere Interconnected-Retail-Strategie, die wir schon seit mehr als 15 Jahren verfolgen, ist ein passendes Beispiel für das Prinzip „Change before you have to“. Die Herausforderungen für unsere Logistik, die IT und insbesondere unser Merchandising sind dabei hoch.

Zum Glück haben wir mit Susanne Jäger eine erfolgreiche und in der Industrie höchst angesehene Managerin an Bord. Im Dezember vergangenen Jahres verlängerte der Aufsichtsrat ihre Vorstandsbestellung.

Susanne Jäger ist bereits seit mehr als 40 Jahren in unserem Unternehmen tätig. Sie ist verantwortlich für ein Sortiment mit Hunderttausenden Produkten und sie gestaltet gemeinsam mit den Teams viele Serviceangebote.

Neben Susanne Jäger wurden im zurückliegenden Geschäftsjahr auch die Vorstandsbestellungen von Christa Theurer, Jan Hornbach und Nils Hornbach für den Vorstand der Baumarkt AG verlängert. Sie bilden mit ihren Verantwortungsbereichen Merchandising, Operative, E-Commerce, Logistik und Bau das Herz unseres Unternehmens.

Ergänzend zu den Vertragsverlängerungen für die Baumarkt AG haben wir auch den Vorstand der Hornbach Management AG, der persönlich haftenden Gesellschafterin der Hornbach Holding AG & Co. KGaA, zukunftsfähig erweitert.

Die Änderungen treten mit meinem Ausscheiden Ende Oktober in Kraft. Wird Erich Harsch zum 1.

November 2026 Vorstandsvorsitzender der Management AG. Er übernimmt das Mandat zusätzlich zu seiner Bestellung als Vorstandsvorsitzender der Baumarkt AG.

Komplettiert wird der Vorstand mit unserer CFO, Frau Dr. Joanna Kowalska, die für das komplette Finanzwesen zuzüglich Revision, Recht, Compliance und Investor Relations verantwortlich zeichnet, sowie mit Jan Hornbach und Nils Hornbach, die für die Geschäftsbereiche Immobilien, neue Märkte, Fachhandel und Digitalisierung zuständig sind.

Die Berufungen von Jan und Nils Hornbach in das Vorstandsteam sind ein weiterer wichtiger Schritt für den Generationenübergang und die familiengeführte Zukunft unserer Unternehmensgruppe. Ich bin all unseren Vorstandsmitgliedern sehr dankbar, dass sie sich den Herausforderungen stellen und mit ganz viel Tatendrang und Herzblut unsere Unternehmensgruppe gestalten.

Neben unseren Bau- und Gartenmärkten sowie Fachmärkten für Bodenbeläge sind wir mit der Hornbach Baustoff Union in Südwestdeutschland und im grenznahen Frankreich mit insgesamt 39 Standorten stark im Baustoffhandel vertreten. 5 % des Gruppenumsatzes entfallen auf diese Tochtergesellschaft.

Mit einem leichten Umsatzrückgang 1,3 % auf netto 352 Millionen Euro im vergangenen Geschäftsjahr ist die Hornbach Baustoff Union weiterhin wie erwartet von der anhaltenden Schwäche im deutschen Bausektor und der Investitionszurückhaltung belastet. Dennoch ist dieser Geschäftszweig für uns strategisch wichtig.

Mit der Übernahme eines Standorts in St. Wendel zum 1.

März 2026 haben wir zudem unsere regionale Position im Saarland gezielt gestärkt. Sehr geehrte Damen und Herren, das Zusammenspiel zwischen Kontinuität einerseits und Veränderungsbereitschaft sowie Wandlungsfähigkeit andererseits sind in unserer Branche essenziell.

Es geht darum, Neuerungen nicht nur mit Offenheit zu begegnen, sondern sie aktiv zu gestalten. Für die Bereitschaft dazu, das außerordentliche Engagement und den Machergeist bei der Arbeit bedanke ich mich bei allen 25.514 Kolleginnen und Kollegen unserer Unternehmensgruppe.

Sie alle tragen dazu bei, dass wir erfolgreich wirtschaften und seit 39 Jahren jedes Jahr eine ungeschmälerte Dividende auszahlen können. Für das Geschäftsjahr 2025/2026 schlagen wir der Hauptversammlung der Hornbach Holding eine Dividende von 2,40 Euro je Aktie vor.

Die Ausschüttungsquote läge folglich bei 28 %. Parallel zu den anstehenden Investitionen in neue Märkte und in neue Technologien wollen wir damit unserem Vorgehen treu bleiben, eine Dividende mindestens auf dem Niveau des Vorjahres auszuzahlen.

Mit Blick auf das laufende Geschäftsjahr 2026/2027 sind wir zuversichtlich, auch wenn das Marktumfeld anspruchsvoll bleibt. Der Do-it-yourself-Markt in Europa ist höchst attraktiv, gerade in den östlichen europäischen Ländern ist der Bedarf hoch und die Marktsituation insgesamt gut.

Schaut man sich allein die Altersstruktur der Wohngebäude an, erkennt man die Chancen sowohl für günstige Alternativen zur Beauftragung eines Handwerkers als auch für attraktive Do-it-for-me-Services. Wir setzen deshalb unsere Wachstumsstrategie konsequent fort, investieren in neue Standorte, in Digitalisierung und in operative Exzellenz.

Angesichts der zu erwartenden Folgen stark steigender Rohstoffpreise und basierend auf unseren Berechnungen gehen wir für das laufende Geschäftsjahr 2026/2027 von einem Gesamtumsatz auf oder leicht über dem Niveau des Vorjahres aus. Beim bereinigten EBIT rechnen wir mit einer Entwicklung auf dem Niveau des Vorjahres.

Sicher haben Sie Verständnis dafür, dass wir insbesondere vor dem Hintergrund der aktuellen Herausforderungen auch in diesem Jahr bei der Prognose vorsichtig bleiben. Die Frühjahrssaison hat zwar bisher erfreulich gestartet, es ist jedoch damit zu rechnen, dass aktuelle Entwicklungen weiter negative Auswirkungen auf die Nachfrage im Handel haben können.

Zur Resilienz trägt bei, dass wir über die finanzielle Stärke verfügen, kontinuierlich zu investieren in ein Filialnetz, das sich über derzeit neun, bald aber zehn Länder zieht. Wir arbeiten ambitioniert an der weiteren Digitalisierung des Geschäftsmodells, unsere starke Marktposition zu behaupten und auszubauen.

Der Einsatz von künstlicher Intelligenz und neueste Softwarelösungen sorgen für Produktivitätssteigerungen, die sich positiv auf die Flächenproduktivität auswirken. Kurz gesagt, wir arbeiten an Lösungen und setzen Ideen, bevor es andere tun.

Und das meine ich auch mit dem Zitat „Change before you have to“. Damit bin ich am Ende der Ausführungen.

Im Anschluss an die weiteren Vorträge stehen wir Ihnen alle gerne für Fragen zur Verfügung und ich danke Ihnen fürs Zuhören. Herr Harsch wird jetzt im Folgenden über die Entwicklungen unserer Baumarkt AG berichten.

Ja, vielen Dank, Herr Hornbach. Auch von meiner Seite natürlich ein herzliches Willkommen an Sie alle, liebe Gäste, sowohl stationär als auch virtuell.

Das ist mir gerade vorhin aufgefallen, als ich da gesessen bin, das ist ja fast wie bei uns in den Märkten, da haben wir auch ganz viele stationäre Gäste und viele virtuelle Gäste, die sich mit Hornbach verbinden. Insofern ist ja was dran an dem Interconnected-Retail-Thema, das der Herr Hornbach ja gerade angesprochen hat.

Ja, gemeinsam mit Ihnen möchte ich jetzt die Entwicklungen bei der Hornbach Baumarkt AG einordnen. Da ist natürlich ein zentraler Erfolgsfaktor unsere klare Positionierung als verlässlicher Projektpartner für Heimwerker und auch für gewerbliche Kunden.

Die Betonung liegt dabei auf verlässlich. Wenn sich in unserem Leben schon so vieles ändert und das auch ganz rasant, auf das wir nicht wirklich einen Einfluss haben, dann wollen wir bei Hornbach für Stabilität sorgen.

Das eigene Zuhause, der Balkon, der Garten sind alles wichtige Rückzugsorte, die man bewahren sollte und sich selbst gut gestalten sollte. Dass uns das gut gelingt, hier die passenden Lösungen zu bieten, zeigt der weiter gewachsene Kundenzuspruch.

Ist die Kundenfrequenz im vergangenen Geschäftsjahr 3 % angestiegen. Sie ist ein wichtiger Treiber für das Umsatzwachstum auf 6,1 Milliarden Euro bei der Baumarkt AG netto im vergangenen Geschäftsjahr.

Wir verzeichnen hier also einen Zuwachs von 4 %. Flächen- und währungsbereinigt haben wir ein Wachstum von 2,4 % und der Durchschnittsbon ist 0,6 % gestiegen.

Die Produktivität von unseren Bau- und Gartenmärkten konnten wir auch weiter insgesamt steigern. Der durchschnittliche Jahresumsatz von unseren Baumärkten belief sich im Berichtsjahr auf 34,9 Millionen Euro.

Das ist ein klarer Vorsprung vor anderen Marktteilnehmern und wir haben eine weiterhin verbesserte Flächenproduktivität, die 1,9 % gestiegen ist auf 2.903 Euro netto 2.903 Euro Nettoumsatz pro Quadratmeter. Auch die Marktanteile konnten wir damit weiter ausbauen.

In den Niederlanden haben wir den Marktanteil gesteigert auf 29,4 %, in Tschechien auf 38,8 %, in der Schweiz auf 15 %, in Deutschland auf 15,7 % und in Österreich auf 17,6 %. Für die weiteren Landesgesellschaften haben wir leider keine verlässlichen Marktzahlen, die verfügbar sind, deswegen dieser kleine Ausschnitt oder eigentlich großer Ausschnitt, weil es ist ja schon der Hauptteil unseres Umsatzes, der damit abgedeckt ist.

Das sind alles für uns sehr erfreuliche Ergebnisse angesichts der gedämpften wirtschaftlichen Dynamik, die wir in Europa haben, und insgesamt deutlich besser als die von der Branche. Vielleicht zur Erinnerung für Sie: Der DIY-Branchenverband BHB und das Marktforschungsinstitut GfK haben für das Jahr 2025 einen Rückgang der Bruttoumsätze der großflächigen Baumärkte in Deutschland -1,6 % vermeldet.

Da ist natürlich unsere positive Entwicklung dann schon ein ordentlicher Abstand. Meine sehr geehrten Damen und Herren, zum Ende des Geschäftsjahres hat die Hornbach Baumarkt AG 176 Märkte betrieben, 97 Bau- und Gartenmärkte in Deutschland, 3 BODENHAUS-Fachmärkte für Bodenbeläge und 76 Bau- und Gartenmärkte in acht weiteren europäischen Ländern.

Im zurückliegenden Jahr sind vier neue Märkte dazugekommen, im März 2025 in Duisburg, also muss eigentlich sagen Geschäftsjahr, weil wir hatten auch im Februar in Nürnberg eine Eröffnung, aber das war noch im alten Geschäftsjahr. Im März in diesem Geschäftsjahr in 2025 in Duisburg, im September dann in meiner österreichischen Heimat in Eisenstadt im Burgenland in Österreich und ebenfalls im September dann zwei neue Märkte in Rumänien, nämlich einmal in Bukarest-Colentina und im Oktober dann ein weiterer Markt in Timișoara, ist unser zweiter Markt dort an dem Standort.

Insgesamt der 11. Markt in der rumänischen Landesgesellschaft.

Zuwachs hat es auch bei den BODENHAUS-Fachmärkten gegeben. Im November haben wir in Mainz-Kastel einen neuen Fachmarkt für Bodenbeläge eröffnet, zuvor war an diesem Standort ein Baumarkt.

Wir halten das Expansionstempo auch im laufenden Geschäftsjahr weiter hoch. Am 8.

am 22. April diesen Jahres haben wir in Trnava in der Slowakei nordöstlich der Hauptstadt Bratislava einen neuen Markt eröffnet, für mich insofern was Besonderes, weil meine Eltern beide in Bratislava geboren sind, deswegen bin ich da mit Freude auch hingereist und habe den schönen neuen Markt angeschaut, der wirklich sehr gut gelungen ist.

Mit einer Verkaufsfläche von 17.600 Quadratmetern ist es wirklich ein schöner, hochmoderner Markt geworden und es ist der sechste Hornbach-Markt in der Slowakei. Im September 2025 haben wir in Graz mit dem Bau eines neuen Marktes begonnen.

Graz wird der dritte Standort in der Steiermark, der zweite in der Stadt Graz und die Fertigstellung dieses zukunftsweisenden Marktes mit einer Verkaufsfläche von rund 15.000 Quadratmetern soll bis Herbst erfolgen. Das ist natürlich ein weiterer bedeutsamer Schritt für unsere Österreich-Expansion.

Ende März 2026 durften wir in Hedenstorp in der Gemeinde Jönköping in Schweden gemeinsam mit Vertretern der Stadt den Spatenstich für einen neuen Bau- und Gartenmarkt feiern. Die Eröffnung des neunten Marktes in diesem skandinavischen Land ist dann für das Frühjahr 2027 geplant.

Wie Sie wissen, arbeiten wir auch daran, eine neue Landesgesellschaft zu erschließen. Dazu wurde im vergangenen Jahr Mateusz Kubitza zum Landesgeschäftsführer für die neue Hornbach-Gesellschaft in Serbien berufen.

Er übernimmt dort die Gesamtverantwortung für den Markteintritt. Der serbische DIY-Markt ist bisher deutlich weniger von international agierenden Großflächenbetreibern in unserer Branche geprägt.

Wir haben es also mit guten Voraussetzungen zu tun, strukturiert vorzugehen und großflächige Märkte für die wesentlichen urbanen Regionen des Landes, das sind Belgrad, Novi Sad, Niš, Subotica, zu entwickeln und zu betreiben. Die für eine sehr gute Abdeckung des serbischen Marktes erforderlichen Standorte sind bereits vertraglich gesichert und befinden sich aktuell in der Genehmigungsphase.

Der Baubeginn des ersten Standortes im südlichen Teil der Hauptstadt Belgrad ist für den Sommer 2026, also dieses Jahr, vorgesehen. Der Baubeginn von einem weiteren Standort folgt dann danach voraussichtlich im Herbst 2026.

Alle Märkte in Serbien werden wir nach den Standards der Deutschen Gesellschaft für Nachhaltiges Bauen errichten, mindestens in der Kategorie Silber. Der Betrieb erfolgt mit energieeffizienten Lösungen wie Photovoltaik, Wärmepumpentechnologie und ohne den Einsatz fossiler Brennstoffe, also nach den gleichen Grundsätzen, nach denen wir auch unsere neuen Märkte in anderen Landesgesellschaften entwickeln und bauen.

Neben der stationären Expansion arbeiten wir kontinuierlich auch am Ausbau unserer Interconnected-Retail-Architektur, das Einkaufserlebnis für unsere Kunden weiter zu verbessern. Da ist natürlich eine hohe Performance und Skalierbarkeit genauso im Fokus wie alle Themen rund das immer wichtiger werdende Thema IT-Sicherheit.

Und selbstverständlich kommt auch in einer Vielzahl von Bereichen KI zum Einsatz. Ein konkretes Beispiel dafür ist unser Macher-Assistent, der sowohl den Kollegen auf der Fläche als auch den Kunden bei der Projektberatung, der Vorbereitung, der Planung, der Produktauswahl gut helfen kann.

Bietet umfangreiche Artikelinformationen und unterstützt damit den Beratungsservice. Der KI-Assistent greift dabei auf geprüfte Informationen aus den Hornbach-Systemen zurück.

Man kann also den Daten vertrauen, weil unsere Lieferanten und wir viel in eine gute Datenpflege investieren. Der Macher-Assistent ist für unsere Kunden über die Hornbach-App und den Webshop erreichbar und für die Kollegen gibt es eine App sowohl auf den MDE-Geräten als auch auf den geschäftlichen Smartphones als auch auf den PCs, die es in den Märkten gibt.

Neue Services wie der Macher-Assistent sind gut sichtbar und der Mehrwert wird schnell klar. Natürlich arbeiten wir an weiteren Technologieprojekten, beispielsweise zur Optimierung der Auftragsabwicklung oder des Lieferkettenmanagements.

Ein wichtiges laufendes Projekt ist nach wie vor die Umstellung unseres SAP-ERP-Systems auf S/4HANA, bei dem wir Ende diesen Jahres einen weiteren Meilenstein erreichen wollen. Die Expansionspläne, die Technologieprojekte, die Weiterentwicklung unserer beliebten Eigenmarken, die Gestaltung unseres sehr umfangreichen Sortiments, die Verhandlungen mit den Lieferantenpartnern und vieles weitere mehr, all das fordert unsere Kolleginnen und Kollegen stark.

Angesichts der guten Entwicklung im vergangenen Geschäftsjahr zahlt sich der Einsatz offensichtlich aus und wir können optimistisch auf das Geleistete und auf die Zukunft blicken. Hornbach ist und bleibt ein verlässlicher Partner für die Kunden und deren Projekte und gleichzeitig für die Mitarbeitenden unserer Arbeitsgemeinschaft.

Für den Einsatz und die Verbundenheit danke ich natürlich auch allen Kolleginnen und Kollegen im Namen des gesamten Vorstandes der Hornbach Baumarkt AG herzlichst. Meine sehr geehrten Damen und Herren, wenn wir uns nun mit dem laufenden Geschäftsjahr beschäftigen, dann sehen wir zum einen eine sehr erfreuliche Entwicklung im Frühjahrsgeschäft, also dem Geschäftsjahr, was jetzt gerade begonnen hat Anfang März.

Gleichzeitig sehen wir natürlich auch Folgen des Krieges im Iran auf die Rohstoff-, auf die Energiepreise und wir haben klare Prioritäten und dabei geht es wieder Verlässlichkeit. Erstens: Verlässlichkeit bei der Warenversorgung.

Zweitens: Verlässlichkeit beim Thema Preisführerschaft. Das Versprechen, günstigster Anbieter zu sein und auf Dauertiefpreise zu setzen, statt kurzfristige Rabattaktionen auszuloben, ist gerade in diesen Zeiten für uns selbstverständlich.

Wir sorgen für Stabilität und Beständigkeit im Alltag unserer Kunden. Dazu befinden wir uns kontinuierlich im intensiven Austausch und in Verhandlungen mit der Herstellerindustrie.

Unbegründete Erhöhungen von Einkaufspreisen wollen wir zum Schutz unserer Kunden natürlich nicht akzeptieren, wiewohl es sicher auch den einen oder anderen Fall gibt, wo einsehbar ist, dass sich etwas verändern muss. Unser Produkt ist nicht die Ware, sondern für uns ist das Wichtigste begeisterte Kunden, und so heißt es auch in unserem Unternehmensfundament formuliert.

Den Abschluss meiner Ausführungen möchte ich nutzen, mich bei den Mitgliedern des Aufsichtsrats für die Ernennung zum Vorsitzenden des Vorstands der Hornbach Management AG zum 1. November und das damit verbundene Vertrauen zu bedanken.

Ich freue mich auf die weitere intensive Zusammenarbeit mit allen Kolleginnen und Kollegen in Vorständen und Aufsichtsrat. Und ich darf nun das Wort gerne an unsere CFO, Frau Dr.

Joanna Kowalska, übergeben. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit und ich freue mich auch nachher auf Ihre Fragen.

Vielen Dank, Herr Harsch! Sehr geehrte Damen und Herren, es freut mich sehr, Sie heute persönlich begrüßen zu dürfen zu meiner ersten Jahrespressekonferenz bei Hornbach.

Mein Name ist Joanna Kowalska und ich verantworte seit August '25 die Finanzen bei Hornbach als CFO. Einige von Ihnen kennen mich nicht, deswegen erlauben Sie mir ein paar Sätze zu mir persönlich.

Ich habe meine Karriere bei der KPMG angefangen in der Wirtschaftsprüfung und Unternehmensberatung und anschließend war ich 17 Jahre im OBI-Konzern tätig, zuletzt als Geschäftsführerin Finanzen und Extended Board Member. Und jetzt freue ich mich, diese Erfahrung sehr aktiv bei Hornbach einzubringen.

Ganz wichtig ist mir dabei, die Verantwortung zu übernehmen, Haltung und Menschlichkeit zu zeigen und vor allem Vertrauen aufzubauen. Das sind die Werte, die ich in den letzten neun Monaten bei Hornbach Tag für Tag erlebt habe.

Für mich persönlich ein Beweis dafür, dass Werteoptimierung, -orientierung und Wirtschaftlichkeit sich nicht widersprechen. Im Gegenteil, sie passen sehr gut zusammen und verstärken sich gegenseitig.

Und jetzt freue ich mich, mit Ihnen gemeinsam auf das letzte Geschäftsjahr zu schauen. Hornbach hat sich im letzten Geschäftsjahr sehr positiv entwickelt und das in einem herausfordernden Umfeld.

Für mich persönlich besonders erfreulich ist, dass unser Rohertrag stärker gestiegen ist als unsere Kosten. Und meine Damen und Herren, diese Entwicklung ist kein Zufall.

Sie ist das Ergebnis gestiegener Umsätze dank unseren motivierten Kolleginnen und Kollegen auf der Fläche. Auch unser Merchandising-Team hat einen sehr guten Job gemacht und nicht zuletzt spiegelt sich hier auch unsere Kostendisziplin wider.

In den nächsten 20 Minuten gehe ich gemeinsam mit Ihnen auf drei Fragen ein, und zwar Erstens: Wie ist es uns gelungen, in einem herausfordernden Umfeld zu wachsen? Zweitens: Wie spiegelt sich das Wachstum in unseren Finanzzahlen wider?

Und drittens: Blick nach vorne, die Prognose. Also wie schauen wir auf das aktuelle Geschäftsjahr und was ist mir als CFO besonders wichtig für die Zukunft von Hornbach?

Ich beginne mit dem Thema Wachstum. Wie wir wissen, haben die geopolitischen Rahmenbedingungen das gesamtwirtschaftliche und branchenspezifische Umfeld sehr stark geprägt.

Das Jahr '25 war für die europäische Wirtschaft herausfordernd. Dennoch ist Hornbach weiter gewachsen.

Wie ist es uns gelungen? Schauen wir uns zunächst die Highlights an, die wir im vergangenen Jahr erreicht haben.

Das Vertrauen unserer Kunden hat sich klar in unserem Umsatzwachstum widergespiegelt. Wir haben unsere Marktanteile ausgebaut und die Flächenproduktivität gesteigert.

Und für mich besonders wichtig: Rohertrag steigt mehr als die Kosten. Wie haben wir das geschafft?

Wir konzentrieren uns auf unsere Kunden und unsere Kernkompetenzen. Unser Fokus liegt auf das, was wir wirklich können und seit Jahren unter Beweis gestellt haben.

Und so erreichen wir unsere Ziele. Und auch für das letzte Geschäftsjahr können wir wieder sagen: Wir haben wieder das geliefert, was wir versprochen haben.

Hier sehen wir die Prognose, die wir im Vorjahr kommuniziert haben. Was haben wir erreicht?

Der Konzernumsatz ist 3,8 % auf 6,4 Milliarden Euro gestiegen. Damit liegen wir klar über dem Vorjahresniveau und innerhalb unserer kommunizierten Bandbreite.

Auch beim Ergebnis haben wir das Ziel erreicht. Das bereinigte EBIT lag mit 265 Millionen Euro nur leicht unter dem Vorjahr.

Dies entsprach einem Rückgang von 1,8 % und auch diese Kennzahl liegt damit im prognostizierten Korridor. Diese Zahlen zeigen: Unser Geschäftsmodell funktioniert auch unter herausfordernden Rahmenbedingungen.

Wie sehen unsere Zahlen für das Geschäftsjahr '25/'26 im Detail aus? Betrachten wir zunächst die Umsatzentwicklung.

Der Konzernumsatz stieg im letzten Geschäftsjahr 3,8 % auf insgesamt 6,4 Milliarden Euro. Wenn wir uns die Umsätze der Hornbach Baumarkt anschauen, dann sehen wir einen Anstieg von 4,0 % auf 6,1 Milliarden Euro.

Hornbach hat sich somit deutlich besser entwickelt als die DIY-Branche insgesamt. Hier profitieren wir stark von der internationalen Ausrichtung.

Der Umsatz in unserem europäischen Ausland stieg 5,5 % und macht mittlerweile 53 % des Konzernumsatzes aus. Unsere Resilienz wird also wesentlich durch unsere breite internationale Präsenz gestärkt.

Und an dieser strategischen Ausrichtung halten wir unverändert fest und treiben unsere Expansion konsequent weiter voran. Das Umsatzwachstum spiegelt sich auch in der Entwicklung unserer Marktanteile wider.

Werfen wir dazu einen Blick auf die Landkarte. Die linke Seite zeigt unsere Top-3-Regionen bezogen auf den Anteilswachstum.

In den Niederlanden schätzen unsere Kunden die hohe Warenverfügbarkeit, auch die Dauertiefpreise sorgen für Vertrauen. Hier steigt sowohl die Kundenfrequenz als auch der Durchschnittsbon.

Auch in Tschechien und in der Schweiz konnten wir unseren Marktanteil weiter ausbauen. Die rechte Seite zeigt, dass wir selbst in einem hart umkämpften Märkten wie Deutschland und Österreich ebenfalls zulegen konnten.

Insgesamt unterstreichen diese Ergebnisse, dass Hornbach in seinen Märkten sehr gut positioniert ist und unser Anspruch ist, unsere Präsenz in Europa weiter zu stärken und auszubauen. Dabei geht es nicht nur Expansion, sondern auch Wachstum auf unseren bereits bestehenden Verkaufsflächen.

Und auch hier waren wir im letzten Jahr erfolgreich. Unsere Umsätze auf vergleichbarer Fläche, also ohne die neueröffneten Märkte, stiegen 2,4 %.

Damit sind wir stärker gewachsen als im Vorjahr. Deutschland verzeichnete mit 0,8 % ein leichtes Wachstum.

Damit sind wir deutlich besser als die deutsche Baumarktbranche, die sich im Jahr '25 negativ entwickelt hat. Die übrigen europäischen Ländern erzielten ein Wachstum von 3,8 %.

Unsere Top 3 in dieser Hinsicht sind die Niederlande, Schweden und die Schweiz. Die anderen Länder entwickeln sich unter den gegebenen Rahmenbedingungen solide.

Das Wachstum auf der vergleichbaren Fläche insgesamt stimmt uns positiv für die Zukunft. Auch der Online-Handel trägt zum Anstieg der Umsätze bei.

Hier sehen wir einen Umsatzanstieg von 50 Millionen Euro, was 7 % entspricht. Der E-Commerce-Anteil am Umsatz der Hornbach Baumarkt erhöhte sich im abgelaufenen Geschäftsjahr auf 12,7 % und damit haben wir unsere E-Commerce-Umsätze im Vergleich zu Vor-Corona-Pandemie deutlich gesteigert.

Diese Entwicklung ist kein Zufall. In dem E-Commerce-Bereich waren wir in Deutschland der Vorreiter und investierten als einer der ersten DIY-Händler vor über 15 Jahren in dieses Geschäft.

Und das zahlt sich aus. Wie Herr Harsch heute erwähnt hat, sind wir auch besonders stolz auf unsere Flächenproduktivität.

Das ist der Umsatz, den wir pro Quadratmeter Verkaufsfläche erwirtschaften. Und diese Grafik verdeutlicht dies noch einmal.

Sie sehen hier: Unsere Märkte haben im Schnitt rund 12.000 Quadratmeter Verkaufsfläche und sind damit größer als die unserer Wettbewerber. Mit einem Umsatz pro Quadratmeter von 2.903 Euro haben wir uns im Vergleich zum Vorjahr weiter verbessert und sind deutlich effizienter als unsere Wettbewerber.

In den letzten sechs Jahren konnten wir unsere Flächenproduktivität 22 % steigern. Dies unterstreicht die Leistungsfähigkeit unseres Großflächenkonzepts mit unseren Kernkompetenzen.

Aber wir performen nicht nur beim Umsatz. Unser Rohertrag steigt 88 Millionen Euro.

Die Handelsspanne hat sich verbessert und betrug 35 %. Auf der rechten Seite sind die Kosten dargestellt, die insgesamt 75 Millionen bzw.

3,8 % gestiegen sind. Die Gegenüberstellung der Grafiken verdeutlicht, dass unser Rohertrag stärker wächst als die Kosten.

Lassen Sie uns einen Blick auf die Kosten werfen. Woher kommt der Anstieg?

Größtenteils aus den Filialkosten. Diese steigen wegen höhere Löhne und zusätzlich neue Märkte.

Die Kostenquote am Umsatz blieb mit 26 % jedoch stabil. Die Zentralkosten erhöhten sich ebenfalls.

Auch hier wirkten sich die Personalkosten aus und zusätzlich die IT-Kosten für unsere IT-Infrastruktur. Da die Personalkosten eine wesentliche Größe insgesamt bei uns ausmachen, gebe ich Ihnen gerne ein paar Details dazu.

Die gesamten Personalkosten aus allen genannten Kostenpositionen beliefen sich auf rund 1,2 Milliarden Euro und stiegen 4,5 %. Die Steigerung resultierte zum einen aus den erwarteten Lohnerhöhungen, die wir auch geplant haben, und zum anderen aus der Erhöhung der Mitarbeiterzahl durch die neueröffneten Märkte.

Kommen wir jetzt zum bereinigten EBIT. Das bereinigte EBIT lag mit 265 Millionen Euro nahezu auf Vorjahresniveau.

Der Unterschied betrug lediglich 5 Millionen Euro. Dies resultiert überwiegend aus dem Einmaleffekt aus dem vorherigen Geschäftsjahr.

Im Vorjahr führten Erstattungen aus der Energiepreisbremse in Höhe von 7 Millionen Euro in Deutschland zu einem höheren sonstigen Ergebnis. Das Ergebnis wurde wie üblich wie jedes Jahr nichtoperative Effekte bereinigt, die sich im Geschäftsjahr auf 8,5 Millionen Euro beliefen.

Diese Effekte kommen im Wesentlichen aus den jährlich durchgeführten Impairment-Tests. Auf der rechten Seite sehen Sie den Beitrag von Deutschland und dem übrigen Europa zum bereinigten EBIT und hier wird ersichtlich: Die Länder außerhalb Deutschlands haben mit 76 % zum bereinigten EBIT beigetragen.

Und dieser Anteil ist erneut angestiegen. Lassen Sie uns einen Blick auf Kapitalflussrechnung werfen.

Der operative Cashflow ist selbstverständlich für uns sehr wichtig. Der spielt für uns im Hinblick auf die Strategie der organischen Expansion eine wichtige Rolle.

Diese finanzieren wir zum größten Teil aus unseren Cashflow. Und auch im vergangenen Jahr hat der operative Cashflow die Investitionen vollständig gedeckt.

Der Anstieg des operativen Cashflows auf 375 Millionen Euro ist im Wesentlichen auf die Veränderungen im Working Capital zurückzuführen. Die Investitionen bzw.

CAPEX beliefen sich im Geschäftsjahr '25/'26 auf 220 Millionen Euro. Dies steht im Einklang mit unserer Strategie der organischen Expansion.

Und wenn wir unten in der Tabelle schauen: Der freie Cashflow nach CAPEX und Dividendenzahlung belief sich auf 123 Millionen Euro. Auch unsere Bilanz sieht solide aus.

Die Eigenkapitalquote stieg auf 44,5 % und unterstreicht damit unsere weiterhin sehr solide Finanzlage. Die Nettofinanzschulden erhöhten sich 5,6 %.

Dies ist im Wesentlichen auf Verlängerungen der Verträge von Immobilien zurückzuführen. Und auch künftig werden wir die Verschuldung sorgfältig steuern.

Zugleich werden wir uns genügend finanziellen Spielraum für weiteres organisches Wachstum sichern. Im Hinblick auf die Optimierung der Finanzierung haben wir im aktuellen Geschäftsjahr gute Fortschritte gemacht.

Im laufenden ersten Quartal haben wir ein sehr erfolgreiches Schuldscheindarlehen in Höhe von 300 Millionen Euro mit attraktiven Konditionen platziert. Und somit haben wir frühzeitig die Refinanzierung der im Oktober dieses Jahr fälligen Anleihe sichergestellt.

Gleichzeitig haben wir unser Fälligkeitsprofil durch die unterschiedlichen Laufzeiten geglättet und ausgewogener gestaltet. Wie Herr Hornbach in seiner Rede ausführte, seit fast 40 Jahren haben wir immer eine Dividende gezahlt mindestens auf dem Niveau des Vorjahres.

Eine verlässliche Konstante für unsere Anteilseigner. Und das über alle Wirtschaftszyklen hinweg.

Für das Geschäftsjahr '25/'26 schlagen Vorstand und Aufsichtsrat der Hauptversammlung der Hornbach Holding eine Dividende in Höhe von 2,40 Euro je Aktie vor. Damit, sehr geehrte Damen und Herren, komme ich zur letzten meiner drei Ausgangsfragen: Wie ist unsere Prognose, der Blick nach vorne?

Wie schauen wir auf das laufende Geschäftsjahr und was ist mir als CFO für die Zukunft von Hornbach besonders wichtig? Wir sind weiterhin von der Stärke und Robustheit unseres Geschäftsmodells überzeugt.

Wir streben auch im kommenden Jahren ein weiteres Wachstum an. Im ersten Quartal erwarten wir ein solides Umsatzwachstum, obwohl das letzte Jahr bereits schon sehr stark war.

Gleichzeitig bleiben die makroökonomischen Rahmenbedingungen anspruchsvoll. Konsumentenstimmung, höhere Einkaufspreise für einige Warengruppen und auch die Logistikkosten dürfen sich auf die Handelsspanne auswirken.

Darüber hinaus ein moderater Anstieg der Kosten für Personal und der Betrieb der Filialen ist geplant. Und vor diesem Hintergrund bleiben wir bei unserem Ausblick für das Geschäftsjahr '26/'27 vorsichtig.

Für Hornbach Holding Konzern erwarten wir derzeit einen Nettoumsatz auf oder leicht über dem Niveau des Vorjahres, was einer Spanne von -2 % bis +6 % entspricht. Das bereinigte EBIT erwarten wir in etwa auf dem Niveau des Vorjahres.

Das entspricht einer Spanne von -5 % bis +5 %. Wir werden das Expansionstempo weiter hochhalten, daher rechnen wir im kommenden Geschäftsjahr mit erhöhten Investitionen.

CAPEX wird voraussichtlich deutlich über dem Vorjahresniveau liegen. Wie Herr Hornbach und Herr Harsch heute ausgeführt haben: Der DIY-Markt in Europa ist sehr attraktiv.

Gerade in Osteuropa ist der Bedarf an unseren Produkten hoch und Marktsituation gut. Wir sehen gute Wachstumspotenziale vor uns, die wir nutzen wollen.

Was sind meine inhaltliche Schwerpunkte als CFO für die Zukunft? Im Kern geht es mir darum, dass wir durch gesicherte finanzielle Stärke für Hornbach die Möglichkeit schaffen, kontinuierlich zu investieren.

Nur so können wir den Unternehmenswert langfristig steigern. Was sind unsere strategischen Handlungsfelder?

Profitables Wachstum, Digitalisierung und KI und die Finanzstrategie. Profitables Wachstum: Für mich heißt das vor allem eins: klare, wertorientierte Entscheidungen mit gezieltem Performance Management sowohl bei Investitionsentscheidungen als auch beim Kostenmanagement.

Damit stellen wir sicher, dass wir das Kapital dort einsetzen, wo es den größten Wertbeitrag leistet. Und das führt mich zum zweiten Handlungsfeld: Digitalisierung und KI.

Hier sehe ich die Schwerpunkte in der Prozessoptimierung und Schaffung einer verbesserten Entscheidungsbasis. Meine Aufgabe ist, den Wandel sehr aktiv voranzutreiben hin zu einer digitalisierten und zukunftsfähigen Finanzfunktion.

Drittens blicken wir noch auf das Thema Finanzstrategie. Und für mich ist die Balance zwischen dem Wachstum und finanzieller Stabilität die oberste Priorität.

Wie machen wir das? Wir gestalten den finanziellen Rahmen aktiv, optimieren unsere Finanzierungsstruktur und arbeiten kontinuierlich an einem ausgewogenen Fälligkeitsprofil.

Und ein gutes Beispiel dafür ist das zuletzt platzierte Schuldscheindarlehen, das genau nach diesen Kriterien strukturiert wurde. Gleichzeitig müssen wir die Finanzrisiken auch kontinuierlich steuern und die vorhandenen Mittel bestmöglich einsetzen.

Und ein besonders wichtiger Hebel dafür ist eine klar priorisierte Kapitalallokation. Sie basiert auf einem starken operativen Cashflow und unserer hohen finanziellen Resilienz.

Beides zusammen verschafft uns den nötigen finanziellen Spielraum und die erforderliche Stabilität, das Wachstum von Hornbach gerade in einem herausfordernden Umfeld aktiv zu gestalten und gleichzeitig unsere verlässliche Dividendenpolitik sicherzustellen. Wie Sie sehen, haben wir im vergangenen Jahr viel erreicht und gleichzeitig haben wir sehr viel vor uns.

Wir behalten den klaren Fokus: Fokus auf unsere Stärken, auf das, was Hornbach über Jahrzehnte erfolgreich gemacht hat. Dazu werde ich auch in Finance unseren Beitrag leisten: als strategischer Partner, als Mitgestalter, Unterstützer und als Impulsgeber.

Es gibt immer was zu tun und ich freue mich sehr darauf, mit unseren Vorstandskollegen im kommenden Jahr über alle neuen Entwicklungen, die wir angestoßen haben, und über die Fortschritte zu berichten. Vielen Dank!

Ja.

Also, fangen wir mit drei Fragen an. Zunächst einmal natürlich das erste Geschäftsquartal ist fast schon zu Ende, zweieinhalb von drei Monaten haben wir hinter uns.

Vielleicht können Sie sich da noch mal ein bisschen detaillierter äußern. Ich glaube, es fielen die Worte „erfreulich gestartet“.

Das Wetter, ich weiß nicht, wie es woanders war. Sie haben ja nicht nur in Deutschland Baumärkte.

Hier vom Wetter her würde ich sagen, die ersten zwei Monate okay, der Mai verregnet, was natürlich für Sie nicht so gut ist. Also vielleicht ein bisschen drumherum ein paar Worte.

Dann das Zweite: Ich hätte ganz gerne gewusst, der Durchschnittsbon in einem absoluten Wert, wie hoch der war. Und dann die Kundenfrequenz ist jetzt auch wie schon im Vorjahr stärker gestiegen als der Anstieg des durchschnittlichen Bons.

Ist das so ein Trend zu verhaltenerem oder vorsichtigerem Einkauf, dass zwar mehr Leute in die Märkte kommen, aber der Bon im Schnitt nicht mit dem Wachstum der Kundenfrequenz mithält, oder ist das da zu viel reinterpretiert? Und dann noch eine Frage an Frau Dr.

Kowalska: Die Nettofinanzschulden sind gestiegen 5,6 %, der Verschuldungsgrad auch leicht. Gibt es da für Sie bestimmte Grenzen, über die Sie nicht hinausgehen wollen, oder ist das jetzt noch in einem Rahmen, wo Sie sagen, da ist noch überhaupt kein Grund irgendwie vorsichtig zu werden oder ein bisschen Zurückhaltung zu üben?

Danke.

Wie sollen wir das machen? Soll ich?

Ich versuche mal Ihre Fragen zu beantworten und soweit ich das kann und dann kann ja Ergänzungen stattfinden. Also dass das erste Quartal erfreulich gestartet ist, das sehen wir jetzt natürlich an den Marktzahlen, die es schon gibt für März und April im Verhältnis mit den Marktteilnehmern in diesen Darstellungen sieht so aus, dass der sozusagen im Branchenvergleich positive Trend für uns weiter anhält.

Mehr können wir dazu im Moment natürlich noch nicht sagen, weil der Mai ist jetzt dann natürlich auch ein sehr entscheidender Monat. Wir haben im Mai diesen Jahres sind ja auch in deutschsprachigen Ländern zwei Verkaufstage weniger als im letzten Jahr.

Ob sich das jetzt negativ oder doch nicht negativ auswirkt, das wird man sehen. Das werden wir dann Mitte Juni dann entsprechend beurteilen und auch veröffentlichen können.

Aber insgesamt fühlen wir uns auf einem guten Weg. Den absoluten Durchschnittsbon, das ist auch eine schwierige Frage, weil der absolute Durchschnittsbon ist natürlich von Land zu Land unterschiedlich, ist unterschiedlich zwischen den stationären Einkäufen und den virtuellen Einkäufen.

Also da müssten wir vielleicht noch mal im Nachgang separat Sie dann versorgen mit konkreteren Angaben dazu. Was die Durchschnittsbon versus Kundenfrequenz wo Sie gefragt haben, habe ich dazu viel reinterpretiert mit verhaltenerer Einkauf: Also meine Beobachtung jetzt in 30 Jahren Handelsmanagement ist, das hängt oft auch sehr stark an den aktuellen Situationen.

Zum Beispiel in der Corona-Zeit hatten wir eine sinkende Kundenfrequenz und sehr viel höhere Durchschnittsbons. Warum?

Die Leute durften weniger raus und sind weniger einkaufen gekommen, aber wenn sie dann eingekauft haben, haben sie viel mehr eingekauft. Insofern, dass jetzt beides sich bei uns positiv entwickelt, sowohl der Durchschnittsbon als auch die Kundenfrequenz, ist ein positives Signal und dass man von verhalteneren Einkäufen sprechen kann, ist eher nicht der Fall.

Die durchschnittliche Kundenfrequenzsteigerung weist eher darauf hin, dass wir, wie eben auch die Marktanteilszahlen zeigen, dass wir im Wettbewerbsvergleich da uns positiver als andere entwickeln. Das habe ich auch in meiner Rede in den Marktzahlenvergleich zwischen den Branchenzahlen und unseren Zahlen dargestellt.

Gut, zur Verschuldungsthema war ja speziell eine Frage an Sie, das gebe ich gerne an Sie weiter.

Sehr gerne. Ja, also die Netto- Finanzschulden stiegen 5,6 %.

Das waren eben die Immobilienverträge, die wir verlängert haben. Das spiegelt sich natürlich dann in der Kennzahl wider.

Und auch Ihre Frage: Grenzen, wo stehen wir im Moment da? Also der Verschuldungsgrad ist leicht angestiegen.

Wir haben jetzt im ersten Quartal auch das Schuldscheindarlehen jetzt platziert, eben auch uns den finanziellen Spielraum für die zukünftige Expansion und für das weiteres organisches Wachstum sicherzustellen. Und selbstverständlich ist es für uns wichtig, dass wir die Balance zwischen dem Wachstum und der finanzieller Stabilität, die auf jeden Fall bewahren und sichern, und da sind wir im Moment sehr gut aufgestellt.

Also eine Grenze wie Verschuldungsgrad, wir gehen nicht über 3 % oder 4 %, mal irgendeine Zahl zu nennen, sowas Konkretes haben Sie oder haben Sie nicht?

Na, also das kann's ja, wenn man sinnvoll unternehmerisch tätig ist, ist es natürlich so, dass man solche Fragestellungen geistig vor dem Auge hat, aber im Zweifel zählt ja im Einzelfall die Frage: Bietet sich eine vernünftige Investitionschance, für die Zukunft im Wettbewerb gut aufgestellt zu sein? Und das sind eben bei unseren Investitionsgrößenordnungen, die wir für einzelne Märkte haben, also wenn Sie jetzt z.

B. an Serbien denken, das ist natürlich eine gewaltige Investition, die wir da vorhaben, da müssen wir uns eben immer fragen: Wovon versprechen wir uns mittel- bis langfristig etwas und was ist sozusagen die Investition wert?

Und da agieren wir natürlich bedacht und mit entsprechender Vorsicht, dass wir sozusagen das nicht überreizen, aber die Frage: Ist es jetzt 2,9, ist es 3 oder 3,1 oder 3,2, das ist dann eher so ein bisschen dogmatisch gedacht, denken wir nicht.

Welcher Zeitraum?

Mich würde interessieren, Herr Hornbach, Sie sprachen von innovativer Sortimentsgestaltung. Könnten Sie das vielleicht noch mal ein bisschen genauer erklären, an einem Beispiel auch mal zeigen, in welche Richtung das geht, welche Kriterien da maßgeblich eine Rolle spielen?

Na ja, zum einen haben wir ja eine bewusst herbeigeführte Sortimentsfluktuation in einer beachtlichen Höhe. Also es kommt jedes Jahr soundso viel Prozent unseres Sortiments neu dazu und das ist auch sehr wesentlich für die Ertrags- und Umsatzentwicklung, die wir insgesamt haben.

Also es fliegen dann alte Sortimentsteile raus, neue kommen rein, und das ist schon ein zweistelliger Prozentsatz. Das ist sehr wichtig.

Gut, man kann sich so Neuerungen anschauen, da kann jeder von uns da irgendwie Dinge beitragen, also z. B.

im Bereich Outdoor und Grillen, da gibt's unglaublich gute Innovationen, Neuerungen, die wir auch teilweise mit unserer Eigenmarke dann bringen, TENNEKER. Das ist eine sehr wichtige Sache.

Auch im Energiebereich ja, technische Dinge, Solarpanels, Speicher, Medien und so, da gibt's natürlich auch sehr viele Neuerungen, aber auch im ganz normalen handwerklichen Bereich bleiben wir natürlich am Ball und das ist eine der Hauptaufgaben unseres Einkaufs, das Sortiment wirklich aktuell zu halten, ohne dass man jetzt Dauerbrenner, alte, die immer gut nachgefragt werden, dass man die jetzt aus dem Sortiment rausnimmt und die Kunden die dann aber noch brauchen. Also das ist so die Idee hinter dem, was wir da gesagt haben, und das ist ein ständiger Prozess.

Dieser Prozess war während der Corona-Phase beeinträchtigt, da hatten unsere Lieferanten auch nicht genug Luft. Also wir entwickeln ja die Sortimente nicht selber, sondern wir müssen das in Zusammenarbeit mit den Lieferanten machen.

Und das hat man also deutlich gemerkt, dass da die Innovation gefehlt hat, aber jetzt ist es wieder auf dem Maß, das für uns üblich ist.

Frau Kowalska, Sie haben vorhin die Zahl genannt, dass, wenn ich das hier richtig sehe, drei Viertel des bereinigten EBITs im Ausland verdient werden. Können Sie das noch mal kurz erklären, warum ist das so und lässt das die These zu, dass Sie Ihr Geld hauptsächlich in den anderen acht Ländern außerhalb Deutschlands verdienen?

Wir sind eben sehr breit aufgestellt. Wie Sie sagen, drei Viertel kommt EBIT vom Ausland.

Die Profitabilität in den Ländern hängt natürlich davon ab, wie unsere Konkurrenz ist, wie ist der Markt, welche Preise können wir verlangen, aber auch wie ist die Kostenstruktur. Und dementsprechend in den ausländischen, also in den osteuropäischen Regionen ist diese Kostenstruktur, Ertragsstruktur etwas anders als in Deutschland.

Aber nicht nur im Osten, also wenn Sie z. B.

in die Niederlande schauen: Die Niederlande hat eine ganz andere Wettbewerbssituation als Deutschland. In den Niederlanden gibt's außer uns wenige großflächige Baumärkte.

Wenn Sie nach Deutschland schauen, ist ja mehr oder weniger an jeder Ecke ein großflächiger Baumarkt, da ist die Konkurrenzsituation größer. Insofern ist es dann auch eine Frage sozusagen der gegebenen Verhältnisse in den jeweiligen Ländern.

Schweiz z. B.

ist ein Land mit von der Fläche her mit weniger Möglichkeiten, einfach aufgrund der geografischen Struktur, die das Land hat, und dort ballt sich's dann natürlich an den Standorten, die man hat, und die sind sehr, sehr erfolgreich im einzelnen in der Schweiz. Und insofern, weil Sie jetzt auch nach dem Rückschluss mit der Expansion gefragt haben: Einerseits ja, andererseits nein.

Ja deswegen, weil natürlich, wenn wir z. B.

in den Niederlanden die Möglichkeit für einen neuen Markt haben, da kennen wir natürlich die Verhältnisse so, dass wir sagen können: Ja, das ist auf jeden Fall eine sehr fruchtbringende Investition, da ist man vielleicht dann schneller dabei, Ja zu sagen, als bei einem weiteren Standort in einem dicht konkurrenzemäßig besiedelten Land wie z. B.

Deutschland. Auf der anderen Seite muss man das immer auch bottom-up denken, also immer von den einzelnen Standortmöglichkeiten, weil ich sage immer: Wir müssen eigentlich dran arbeiten, dass in einem Land, in dem wir vertreten sind, möglichst für jeden Bürger dieses Landes in vernünftiger Entfernung erreichbar sind.

Und da gibt's auch in Deutschland noch Gegenden, wo wir überhaupt nicht sind und wo wir weit und breit keinen Markt haben. Und wenn wir da Möglichkeiten erhalten, werden wir das selbstverständlich auch in Deutschland weiter prüfen und auch zuschlagen, wenn sich geeignete Möglichkeiten ergeben, wie eben im letzten Jahr die Eröffnungen in Duisburg oder in Nürnberg, die wir hatten.

Man darf solche Sachen nie pauschal betrachten, sondern man muss es eigentlich immer von der einzelnen Opportunität her beurteilen und entscheiden.

Sie haben ja vorhin schon mehrere Beispiele genannt, Schweden und auch in Ihrem Heimatland. Können Sie noch mal ganz kurz sagen, wie viel sind dieses Jahr geplant zu eröffnen und sind die im Ausland oder auch in Deutschland?

In Deutschland haben wir dieses Jahr keinen weiteren Markt als Eröffnung geplant. Im aktuellen Jahr eben diesen Markt in der Slowakei, den wir hatten, und dann haben wir eben im Frühjahr in Jönköping und im Herbst jetzt diesen Jahres wird der Markt in Graz eröffnen, der zweite Markt.

Und dann haben wir noch weitere Standorte, die entweder im Frühjahr noch kommen oder im nächsten Jahr, deswegen sagen wir noch nicht so ganz sicher zu. Es hängt dann immer auch vom Baufortschritt ab.

Aber so, das ist so die Größenordnung. Es ist etwas weniger, als es jetzt im abgelaufenen Geschäftsjahr war, aber immer noch die Möglichkeiten, die sich realisieren lassen.

Was die weitere Planung für die zukünftigen Jahre anbetrifft, haben wir da weitere Taktungen, die auch in einer ähnlichen Größenordnung sind wie diejenigen, die wir jetzt letztes Jahr und dieses Jahr haben.

Zunächst daran anschließend: Sie haben Serbien auch erwähnt als das zehnte Land, das zehnte Zielland. Da sind die beiden Standorte, die im Sommer '27 und Herbst '27, richtig oder ja, eröffnet werden sollen?

Spätjahr '27. Wir wissen es noch nicht ganz genau.

Es ist ein neues Land für uns und da sind wir mit den Baufortschritten noch nicht so verlässlich vertraut, wie das vielleicht in anderen Ländern beurteilungsfähig ist, aber wir gehen davon aus, dass wir ja eben jetzt Spatenstiche haben werden und dass wir dann Ende des nächsten Kalenderjahres, Anfang übernächsten Kalenderjahres dann zwei neue Märkte dann dort haben werden.

Sind außer den zwei noch weitere dann geplant jetzt konkret schon in Serbien?

Ich habe ja vorhin ein paar Standorte gesagt, also Niš, Novi Sad, Subotica, da sind wir auch dran an entsprechenden Objekten, die sind aber noch nicht so spruchreif, dass wir sie genau terminieren können.

Wenn ich weiter darf: Sie haben es kurz angerissen, aber was macht ausgerechnet Serbien so attraktiv? Und die Anschlussfrage: Wir haben jetzt sehr viel übers Ausland geredet, was ja auch viele andere Unternehmen feststellen, dass die Profitabilität im Ausland höher ist zurzeit.

Wenn wir umgekehrt mal über Deutschland sprechen: Wo sehen Sie in Deutschland, außer jetzt neuen Märkten, neuen Regionen, die größten Chancen, vielleicht was Produkte oder Nachfrage angeht? Wo hat Deutschland für Hornbach das größte Potenzial, in welchem Bereich?

Also zu Serbien: Das ist ganz einfach, habe ich ja vorhin kurz in meiner Rede auch gesagt, dort ist es ähnlich wie in den Niederlanden, großflächige Baumarktwettbewerb gibt's noch recht wenig in Serbien, deswegen gibt's da gute Chancen. Serbien ist ein aufstrebendes Land.

Ich weiß nicht, ob Sie schon mal in Belgrad waren. Also ich das erste Mal in Belgrad war vor zwei Jahren, war ich hin und weg von der Stadt.

Also kann ich jedem nur empfehlen: Fahren Sie mal nach Belgrad, also da ist richtig Leben und das ist moderne, tolle Entwicklung. Und ich denke, Serbien hat da viele Möglichkeiten für die Zukunft, die sich bieten werden.

Und das ist natürlich leichter, in einem neuen Land zu beginnen, in dem es eben noch relativ wenig Wettbewerb gibt. Dort, wo die Früchte schon alle verteilt sind und die Trampelpfade getreten sind, zu viel Konkurrenz, da ist es natürlich schwieriger und auch langsamer dann auch im Erfolg.

Und das ist wiederum eine Frage, wie man das einschätzt für die eigene Investition. Und wir haben schon den Anspruch, dass wir unsere Investitionen auch in vernünftiger Zeit fruchtbar machen und nicht dann zehn Jahre drauf warten, bis sich dann ein Return on Investment ergibt.

Was Deutschland betrifft: gibt's zum einen tatsächlich noch Landstriche, wo wir nicht vertreten sind. Wenn sich da Möglichkeiten ergeben, dann werden wir zuschlagen.

Da gibt's auch das eine oder andere Objekt, was in der Pipeline ist, aber noch nicht spruchreif ist. Und das Zweite ist natürlich, das ist halt leider so in unserem Verdrängungswettbewerb, die Steinbrüche für die Zukunft liegen natürlich auch im Wettbewerb, ne?

Also je besser es uns gelingt, besser zu sein als der Wettbewerb und unsere Kunden zu überzeugen, da haben wir sicher noch jede Menge Wachstumschancen. Wir haben ja, wenn man das so sieht, sieht man auch an den Marktanteilen mit den deutschen Zahlen mit 15, irgendwas Prozent, habe es ja vorhin vorgelesen, da zeigt allein schon diese Zahl, dass wir da jede Menge Potenzial noch haben insgesamt im Wettbewerb.

Und natürlich haben wir auch Ausbaufelder, die wir weiter ausbauen können, z. B.

das große Feld der gewerblichen Kunden. Es ist auch immer die Frage: Wie geht's denn anderen Branchen?

Was macht der Fachhandel? Wie entwickelt sich der?

Wir erleben doch durchaus auch, dass immer mehr gewerbliche Kunden sich lieber bei uns bedienen, weil wir erstens gute Leistungen und zweitens teilweise bessere Preise bieten können. Also da gibt's jede Menge Wachstumsfelder und das sozusagen der konjunkturellen Schwierigkeit zum Trotze, ne, wenn man so möchte, kann man das so ausdrücken.

Vielleicht noch ein ganz kleines Add-on zu Deutschland/Ausland: Also Sie haben ja erwähnt, viele Unternehmen verdienen im Ausland besser. Das sind aber die Ursachen vielleicht ein bisschen unterschiedlich zu den Ursachen bei uns.

Viele produzieren ja im Ausland, weil dort die Arbeitskosten geringer sind. Das ist aber bei uns überhaupt gar kein Antrieb und keine Motivation, sondern wir sind im Ausland gut unterwegs, weil wir halt ein einmaliges Angebot für die Kunden machen können, dass der dortige Wettbewerb nicht so gut machen kann.

Und in Deutschland, denke ich, ist es ein ziemlich gutes Zeichen, dass wir, es ist ja alles schon gesagt worden, dass wir vor dem Hintergrund einer schrumpfenden Branche seit zwei Jahren, das haben wir ja ausführlich dargelegt, dass wir da in der Lage sind, also unseren Umsatz nicht nur zu halten, sondern auch noch zu steigern. Und das ist schon ein gutes, wichtiges Zeichen, dass unser Angebot, gerade wenn's vielleicht ein bisschen enger wird und die Kunden sich nicht so leicht entscheiden für neue Projekte, dass unser Angebot da zieht, ja?

Und an der Ecke, da wollen wir natürlich dann weitermachen und da keinen Zentimeter preisgeben.

Soll ich das beantworten oder?

Ja gut, zunächst bin ich ja dann trotzdem noch mit dem Unternehmen sehr stark verbunden, weil ich noch ein Aufsichtsratsmandat für die Hornbach Baumarkt AG habe, das bis 2028 läuft. Wie es dann weitergeht, weiß man nicht genau.

Und nach wie vor ist das so, dass ich jetzt verantwortlich bin für die Geschäftsführung der Hornbach Familientreuhand. Das ist die alleinige Aktionärin der Hornbach Management AG, wie Sie wahrscheinlich wissen.

Also da bin ich dann schon dabei noch, aber nicht mehr operativ, wobei ich operativ sowieso in der letzten Zeit nicht so unterwegs war. Ja, und andere Dinge, die ich jetzt zurzeit mache, mache ich dann auch noch weiter.

Also es verändert sich nicht schlagartig das ganze Leben bei mir.

Ich habe noch kein Angebot bekommen.

Wir sind mit der Entwicklung des Marktplatzes zufrieden und konnten auch in dem letzten Geschäftsjahr auch sowohl die Anzahl der Produkte, aber auch der Anbieter erhöhen. Im Moment bieten wir über Marktplatz 250.000 Produkte an und sind mit 370 Lieferanten hier im Marktplatz aktiv.

Bei den Online-Zahlen sind die Umsätze der Third-Party-Sellern nicht enthalten. Und was die Gebühren anbelangt, sind das die marktüblichen Konditionen, die man in dem Geschäftsbereich auch normalerweise erwartet.

Und der Scheck da kommt.

Ja, also wir haben ja einen Hornbach Kompakt-Markt, den haben wir schon sehr lange. Es gab immer wieder dann auch Gespräche über weitere Märkte.

Im Moment, und das haben Sie ja aus den anderen Ausführungen entnommen, haben wir große Investitionen vor und man muss sich natürlich schon überlegen, das schließt ein bisschen an Ihre Frage an, wo steckt man jetzt die Euros rein, in welche Investitionsprojekte? Deswegen haben wir im Moment keine weiteren Kompakt-Märkte in Aussicht.

An dem bestehenden Markt ändert sich nix. Und die nächste Frage, die war mit BODENHAUS?

Auch von Herrn Greiner. Da gilt eigentlich die gleiche Sache.

BODENHAUS ist natürlich etwas, was sich insgesamt sehr positiv aktuell entwickelt, also der Fachmarkt für Bodenbeläge hat bei uns gerade eine sehr gute Entwicklung. Auf der anderen Seite muss man da auch schauen: Wo ergeben sich gute Gelegenheiten?

Wenn sich eine sehr gute Gelegenheit ergibt, ist nicht ausgeschlossen, dass wir da weitere BODENHAUS-Märkte machen. Auf der anderen Seite müssen wir eben, wie gesagt, schauen: Was sind jetzt unsere Investitionsvorhaben und wie verteilen wir die so, dass es verarbeitbar und verdaubar bleibt auch für die Kollegen von unserem Finanzbereich?

Das fragt ja schon.

Ja, also hallo, Herr Freytag! Ich nehme mal an, Sie sind virtuell dabei.

Wir kennen uns ja auch schon sehr lange. Für uns ist ja immer die Frage nach dem Interconnected Retailing und das habe ich auch schon mehrfach gesagt.

Ich finde diese Zahlen mit dem Online-Handel immer ein bisschen schwierig, weil wir wissen, dass drei Viertel der Menschen oder fast drei Viertel sich online informieren, bevor sie stationär einkaufen. Wir haben einen sehr hohen Reservieren- und Abholen-Anteil, der sich sozusagen dann im Umsatz der Märkte widerspiegelt.

Insofern ist die Abgrenzung mit diesen Zahlen immer ein bisschen schwierig. Wir schauen da auch nicht so drauf, dass wir sagen, wir wollen unbedingt den Online-Handel irgendwo dort und dorthin steigern, sondern wir wollen sozusagen ein breites Interconnected-Retailing-Angebot für unsere Kunden darstellen.

Und wie der Kunde sich dann im Einzelfall entscheidet, ob lieber stationär einkauft oder ob online bestellt oder reservieren und abholen oder was auch immer, ist die Entscheidung der Kunden. Insgesamt ist es so, dass wir natürlich von einem sehr hohen Niveau aus der Corona-Zeit gekommen sind und wir haben schon selber auch damit gerechnet, dass nach der Corona-Zeit das mit dem Online-Handel sich wieder ein bisschen relativiert.

Und das ist ja nicht nur bei uns so, das ist ja in vielen Geschäftsfeldern so, dass das feststellbar ist. Aber es entwickelt sich ordentlich und entscheidend tun eben unsere Kunden.

Und insgesamt entscheiden sich unsere Kunden öfter für Hornbach offensichtlich im Wettbewerb und im Branchenvergleich, wenn man die Marktanteilszahlen ansieht, sodass wir insgesamt jetzt nicht sagen können, da sind wir damit nicht zufrieden.

Vielen Dank. Commerzbank ist tatsächlich bei uns seit Jahren ein sehr zuverlässiger Geschäftspartner.

Wir sind als Hornbach sehr breit aufgestellt und beobachten selbstverständlich den Markt. Für die deutsche Wirtschaft wäre die Situation bedauerlich.

Ja, mehr als eine, danke. Herr Harsch, Sie sagten vorhin, unbegründete Preiserhöhungen wollen wir nicht akzeptieren.

Was sind denn unbegründete Preiserhöhungen und wie wollen Sie das identifizieren? Lassen Sie sich da irgendwie die Kostenseite vorlegen Ihrer Zulieferer?

Oder wie funktioniert das? Zweite Frage, die ist relativ leicht, wird glaube ich schon schnell zu beantworten: Der deutliche Anstieg der geplanten CAPEX-Investitionen im laufenden Geschäftsjahr geht wahrscheinlich auf die Zahl der Neugründung der neuen Baumärkte zurück im Jahr?

Ja? Und die dritte Frage: Es war teilweise auch von Eigenmarken die Rede.

Versucht Hornbach, den Eigenmarkenanteil, den ich übrigens gerne wüsste am Umsatz, die Eigenmarken mehr in den Vordergrund zu rücken, eben zu Lasten der bekannteren fremden Markenhersteller? Danke.

Also zu den unbegründeten Preiserhöhungen Man kann auch sagen: nicht berechtigte Preiserhöhungsforderungen. Natürlich ist die Industrie schnell dabei, Argumente zu finden, warum Preise erhöht werden sollen.

Nicht alle der Argumente sind immer so ganz schlüssig und stimmig. Und das wird eben von unseren Kolleginnen und Kollegen im Merchandising genau hinterfragt und diskutiert und auch verhandelt natürlich.

Das war ja auch in früheren Zeiten hatten wir auch schon Lieferkettenschwierigkeiten und Energiepreise und so weiter. Und da mussten wir auch an vielen Stellen feststellen, dass die Industrie dann sehr schnell bei den Preiserhöhungen dabei ist, aber wenn sich die Lage dann wieder entspannt, das ist dann mit den entsprechenden Preissenkungen doch etwas länger dauert, wenn sie überhaupt jemals stattfinden.

Insofern muss man da natürlich immer gut verhandeln und gut draufschauen. Und das ist sozusagen die Tagesaufgabe unserer Merchants im Merchandising, dass man sich immer fragt: Welche Erhöhungen sind gerechtfertigt?

Sind sie auch als dauerhaft einsehbar oder vielleicht nur temporär, wenn's vielleicht doch Chancen gibt, dass z. B.

die Straße von Hormus sich wieder öffnet und so weiter? Also es sind einfach im Detail muss man das anschauen, ist von Sortiment zu Sortiment unterschiedlich, es ist von Rohstoffsituation zu Rohstoffsortiment Situation unterschiedlich, von Lieferweg zu Lieferweg.

Da kommt man mit pauschalen Aussagen nicht weiter, sondern man muss einfach konkret im Detail draufschauen, was erscheint schlüssig und stimmig und was nicht. Das mit den neuen Baumärkten haben Sie recht, ja, da brauchen wir jetzt glaube ich nicht weiter drüber sprechen.

Zum Eigenmarkenanteil: Wir bemühen uns natürlich permanent, unsere Eigenmarken weiterzuentwickeln. Und da hat ja auch der Herr Hornbach vorhin was gesagt zu unserer ganzen Grilllandschaft mit TENNEKER und anderen Dingen.

Natürlich ist es hilfreich, wenn der Eigenmarkenanteil sich positiv entwickelt, aber es geht nicht darum, jetzt die Industrie zu verdrängen, sondern es geht eine sinnvolle Koexistenz zwischen Eigenmarken und Industriemarken, was auch immer das im Einzelfall und im einzelnen Sortimentsbereich bedeutet, weil auch da ist es natürlich sehr sehr unterschiedlich, welche Marktbedeutung, welche Marken und welche Eigenmarken haben. Das ist ja überhaupt das Merkmal bei einem Baumarkt, diese unheimliche Heterogenität im Sortiment bis hin zu dem ganzen Garten- und Pflanzenbereich, von den Eisenwaren, Holz, Baustoffe, Farben, Lacke und so weiter.

Es ist sehr unterschiedlich je einzelnen Warenbereich. Aber tendenziell wollen wir natürlich die Eigenmarken, die wir haben, weiterentwickeln, weiter befördern.

Und wenn sie beim Kunden reüssieren, freuen wir uns darüber. Das ist aber nicht jetzt das Ziel, alle Industriemarken zu verdrängen, das wäre ja widersinnig.

Können Sie in einem Prozentsatz sagen, wie hoch der Eigenmarkenanteil am Gesamtumsatz ist?

Ich habe ihn jetzt nicht da.

Also wir sind bei 25,4 % dieses Jahr und das ist in diesem Jahr leicht angestiegen.

Zwei habe ich noch. Zum einen: Wie hoch ist denn nach jüngsten Angaben der Anteil an der Hornbach Baumarkt AG?

Also sie ist zwar delistet, aber es werden ja noch Anteile in Hamburg z. B.

vor allem gehandelt. Gibt's da jüngste Daten?

Es sind ca. 95,2 % nach meinem letzten Stand.

Okay. Und dann nur ein bisschen zur Konkretisierung: Immer ist von künstlicher Intelligenz die Rede, auch hier und heute wieder, dass das hilft, insbesondere die Flächenproduktivität zu steigern.

Könnten Sie das ein bisschen konkretisieren, wo man da ansetzt in dem Marktkonzern?

Es gibt ja verschiedenste Zielsetzungen. Die eine, die Sie gerade angesprochen haben, mit Produktivität und Effizienz.

Die andere wäre z. B.

die qualitative Komponente, also gelingt's mit einer intelligenteren Software bessere Bestandsprognosen oder Bestellsysteme zu bilden? Gibt's in der praktischen täglichen Hilfe Dinge, die wo man sie nutzen kann?

Ich weiß nicht, wie es Ihnen privat geht, aber also meine Frau hat mit Technologie nicht so viel am Hut, aber ich bin selbst erstaunt, wie oft die ChatGPT zu Rate zieht für irgendetwas und wo sie dann durchaus noch, das ist das ganz Wichtige dabei, die eigene Urteilsfähigkeit behält, was da weiterhilft und was nicht. Aber es ist doch festzustellen, dass in vielen Bereichen ist man schneller.

Zum Beispiel eben auch bei dem Macher-Assistenten, den ich vorhin in meiner Rede erwähnt habe. Also nahezu zu jedem Geschäftsbereich muss man sich fragen: Welche technologischen Möglichkeiten können einem weiterhelfen, besser und effizienter zu werden?

Wir haben z. B.

in unserem Servicecenter auch das Thema mit intelligenten Chatbots, wie das geht, wie wir da unsere Kunden besser und schneller versorgen können und bedienen können und auch zielgerichteter, weil Sie glauben gar nicht, wie viele Fragen uns erreichen, die relativ banaler Natur sind, also gibt's das Produkt oder wie ist die Öffnungszeit und solche Dinge, die wo man ohne Probleme auch Effizienz dahingehend nutzen kann, dass eine Maschine schneller und zielgerichteter Auskunft geben kann als jemand, der dann irgendwo rumwühlt, irgendwelche Daten sucht und dann eine Auskunft dazu gibt als Mensch. Und andere Bereiche gibt's, wo es sehr viel sinnhafter und hilfreicher ist, wenn man ein Mensch gegenübersitzen hat an der Leitung, dann fühlt man sich vielleicht auch als Mensch wärmer und besser aufgehoben bei komplexeren Problemen.

Aber für die einfachen Fragestellungen kann das sehr hilfreich sein, mit der künstlichen Intelligenz da zu arbeiten. Das sind so ein paar Beispiele aus dem Feld.

Absolut. Und für uns ist es wichtig jetzt auch der Schritt, den wir jetzt auch für Ende des Jahres auch uns vorgenommen haben, die Umstellung auf SAP HANA, die auf jeden Fall auch Basis für vieles auch gilt, sei es in dem Finance-, im Controlling-Bereich, was das Thema Forecasting, Anomalieerkennung, Automatisierung von Reports anbelangt, also das wird sicherlich auch die Qualität, aber auch die Geschwindigkeit von Entscheidungen erhöhen mit der Zeit.

Und auch das Thema RELEX, also das ist auch die Lösung, die wir in Supply Chain und Disposition jetzt pilotieren, aber auch wie der Herr Harsch auch sagte, was das Thema Warenströme, Nachschub in den Märkten, Lieferketten intelligenter planen, da sind wir auch in der Pilotierungsphase mit dem System Blue Yonder, wo wir auch die ersten Märkte drauf geschaltet haben. Und ich glaube, das Wichtigste ist auch, wie der Herr Harsch sagte, auch das Thema Macher-Assistent, das ist eben diese Interaktion mit unseren Kunden in den Märkten, wo wir das Kundenerlebnis einfach besser machen.

Nicht nur für die Kunden, aber auch für unsere Mitarbeiter. Also für beide Seiten ist das ein Gewinn.

Vielen Dank.