Sehr geehrte Damen und Herren, wir heißen Sie herzlich willkommen hier zur Jahrespressekonferenz der METRO AG, einmal hier in den Räumen, aber auch an den Bildschirmen digital. Mein Name ist Ivonne Julietta Bolow, und ich bin verantwortlich für die Bereiche Kommunikation, Politik und Nachhaltigkeit, und ich werde die Veranstaltung heute hier moderieren.

Bevor wir starten, haben wir ein paar Erläuterungen zu ein paar Änderungen. Erstens ist Ihnen vielleicht aufgefallen, dass wir zur Jahrespressekonferenz eingeladen haben, nicht mehr zur Bilanzpressekonferenz beziehungsweise zum Kapitalmarkttag, und der Grund dafür ist das Delisting der METRO AG.

Das hat auch zur Folge, dass die Zusammensetzung der Teilnehmerinnen und Teilnehmer hier im Raum verändert ist. Wir haben niemanden hier von Investorenseite.

Entsprechend haben wir uns auch entschieden, dass wir die Veranstaltung in deutscher Sprache abhalten werden. Wir haben heute zwei Präsentationen: zum einen das Strategieupdate von Dr.

Steffen Greubel, dem CEO der METRO AG, und danach die Präsentation der Finanzkennzahlen von Eric Riegger, dem CFO der METRO AG. Und danach haben wir das Q&A.

Hier haben Sie dann die Möglichkeit, Fragen zu stellen, einmal hier ganz analog und mündlich im Raum oder digital und schriftlich über das Tedme-Tool. Den Link dazu sollten Sie zugesendet bekommen haben.

Sie können die ganze Zeit über schon Fragen in dieses Tool schicken. Wir werden Ihre Fragen dann später hier vorlesen und danach dann hier im Q&A beantworten.

Und damit übergebe ich das Wort an Dr. Steffen Greubel, dem CEO der METRO AG.

Ja, vielen Dank, liebe Ivonne. Ja, herzliches Willkommen hier vor allem im Haus und natürlich auch hinter den Bildschirmen.

Möchte Sie wirklich ganz herzlich hier vor Ort bei uns begrüßen, und zwar nicht nur in meinem, sondern im Namen des gesamten Vorstands. Mit mir zusammen, jetzt brauche ich meinen Klicker hier, ist Eric Riegger hier zu meiner Linken.

Ist aber trotzdem der Gesamtvorstand natürlich da: Christiane Giesen und Guillaume Deruyter, die können Sie hinter den Bildschirmen jetzt nicht sehen, leisten hinten ideellen Beistand sozusagen. Und mir ist eine große Freude, Ihnen ein Strategieupdate zu geben.

Ich kann auch gleich auf die Agenda gehen, ist wahrscheinlich das Einfachste. Ein bisschen über KPIs, über Meilensteine zu reden.

Was haben wir im letzten Geschäftsjahr geschafft? Und dann vor allem Ihnen möglichst viele praktische Beispiele zu vermitteln.

Wie geht's in den Ländern voran? Wir haben Schwerpunkt Deutschland.

Wenn wir schon in deutscher Sprache reden, wollen wir auch über unsere deutsche Gesellschaft reden. Und was gibt's noch sonst für strategische Initiativen, die eigentlich berichtenswert sind?

Eric wird dann später noch mal im Detail die Finanzkennzahlen auseinanderlegen, noch mal über alle Themen operativ im letzten Jahr in der P&L und in der Bilanz reden und am Schluss noch einen kurzen Ausblick. Und dann, wie angekündigt, haben Sie ausreichend Möglichkeit, auch noch Ihre Fragen an uns zu stellen, die wir dann natürlich auch selbstverständlich und direkt beantworten werden.

Gut, ich würde einmal direkt in medias res gehen. Wachstum: Ich meine, Sie haben es vielleicht gelesen, wenn Sie hier reingekommen sind, Wachstum ist einer unserer wesentlichen Geschäftsprinzipien, ist Teil unserer METRO-Fundamentals.

„Growth is King“ steht hier überall. Ohne Wachstum ist alles nichts, speziell im Großhandel.

Wir müssen wachsen, einfach Investitionen zu finanzieren und Kostensteigerungen zu kompensieren. Deswegen ist Wachstum das A und O in unserem Geschäft.

Und wir können sagen, dass wir weiterwachsen. Wir wachsen im letzten Jahr mit 6 % in etwa.

Sind das Jahr zuvor ebenfalls mit 6 % gewachsen. Und wir haben uns auch vorgenommen, in diesem Geschäftsjahr – wir kommen noch zur Prognose – bis zu 6 % zu wachsen.

Also sprich: Wir haben eine Kontinuität. Am Anfang haben wir mal gesagt, die METRO wächst auf einmal wieder, ja, ist nie gewachsen in der Vergangenheit.

Jetzt wächst sie wirklich weiter, und das ist sehr wichtig als Message: Wir schauen jetzt auf kontinuierliches Wachstum. Und nicht nur Wachstum auf der Topline, im Umsatz, sondern auch jetzt auf der EBITDA-Seite, auf der Bottomline.

Unser operatives EBITDA steigt deutlich, überproportional zum Umsatz, auch das erste Mal ehrlicherweise, weil wir natürlich auch viele, viele Investitionen und viele Kostensteigerungen und viele operative Investitionen sozusagen auch aus dem Zusatzwachstum finanziert haben. Jetzt bekommen wir mehr und mehr auch mit den Effizienzmaßnahmen und den Kostenmaßnahmen, die Eric Riegger später noch erläutern wird, immer mehr Traktion auch auf der Bottomline hin.

Belieferung: Manche sagen ja immer zu uns noch METRO Cash & Carry. Das triggert mich persönlich.

Das verbitt' ich mir ein bisschen, weil wir als Firma sind multikanale Firma. Wir kommen zwar aus dem Cash & Carry, aber Belieferung und das Digitalgeschäft sind für uns ebenso wichtig.

Und man kann das sehen, dass Belieferung der Kernwachstumstreiber sowohl relativ als auch absolut im letzten Jahr war. Wir haben mehr als 1 Milliarde € zusätzlichen Belieferungsumsatz generiert, sprich ein Wachstum von die 14 %.

Das ist schon bemerkenswert. Wenn wir jetzt als insgesamt auf die Firma gucken, sind wir jetzt mittlerweile eine 9 Milliarden € Belieferungsfirma.

Also wir sind nicht nur Cash & Carry, sondern wir sind tatsächlich jetzt eine dynamische FSD-, Food Service Distribution-, Firma geworden, mehr noch als im Vorjahr und mehr noch als im Vorvorjahr. Also wir sind wirklich komplett auf Zielstrahl in Richtung multikanales Geschäftsmodell.

Und wie gesagt, das FSD-Geschäft ist was, was mit zweistelligen Wachstumsraten glänzen kann und für uns auch absolut gesehen der absolute beste Kontributor zu unserem Gesamtwachstum darstellt. Und wir machen das nicht aus der Substanz, sondern wir investieren gleichzeitig noch unglaublich viel in die Qualität des Unternehmens.

Qualität bedeutet die Qualität im Geschäftsmodell sozusagen. Wir sind digitaler als nie zuvor, wir haben so viele strategische Kunden wie nie zuvor, wir haben so einen hohen Eigenmarkenanteil – Sie sehen hier die Produkte im Raum –, einen hohen Eigenmarkenanteil wie nie zuvor, unsere Verfügbarkeit ist so gut wie nie zuvor und unser FSD-Anteil, von dem ich gerade geredet habe, ist so hoch wie nie zuvor.

Also sprich: All das, was Sie gewohnt waren von uns, immer kontinuierlich über diese strategischen KPIs zu reden und auch zu berichten, können wir in diesem letzten Geschäftsjahr auch weiterhin bestätigen. Wir wachsen also weiter.

Die Qualität von uns als multikanaler, food-orientierter Großhändler für professionelle Kunden ist auch im letzten Jahr wieder wie geplant gestiegen. Und eine Sache, auf die gehe ich später noch mal ein bisschen ein: Wir haben letztes Jahr das erste Mal eine konzernweite Initiative zum Thema Eigenmarke gefahren.

Und ich hab's nicht für möglich gehalten, dass wir über ein Jahr lang das Momentum hochhalten. Wir haben über 1 Milliarde € zusätzlichen Own-Brand-Eigenmarkenumsatz gewinnen können mit dieser konzertierten Aktion, die ganze Firma noch mal auf Own-Brand zu trimmen.

Und ich muss sagen, das hat auch bei den Mitarbeitern unglaublich hohen Stolz ausgelöst, weil jeder will natürlich das Logo nicht nur auf dem Dach, sondern auch im Regal, jetzt mal gedanklich gesprochen. Und es ist uns im letzten Jahr ein gehöriger Schritt gelungen, und 1 Milliarde zusätzliches Own-Brand-Umsatz ist schon bemerkenswert.

60 % vom Gesamtwachstum ist Eigenmarke, wenn man das mal so rechnen will. Ist also ein bemerkenswerter Effort.

Also sprich: Wir wachsen weiter, die Qualität wächst weiter, es kommt jetzt in der Bottomline langsam an und wir schaffen es auch, in den strategisch wichtigen Initiativfeldern, wie zum Beispiel FSD, nachhaltig zu wachsen. Wir schauen also aufs letzte Geschäftsjahr hin und sagen: war ein gutes Geschäftsjahr.

Woran liegt es? Liegt an der Umsetzung unserer Strategie.

Ich beschreib' die noch mal ganz einfach: Wir nutzen diese Cash-&-Carry-Sites, die's da gibt. Zuweilen sind die alle viel zu groß.

Wir vereinfachen die Flächen, wir reduzieren Produkte und Sortiment und schaffen Freiraum für Belieferung und organisieren sozusagen diese Belieferung dann nicht mehr nur aus dem Store, sondern wir nennen das dann Multichannel Fulfillment Center, nutzen also diese fantastische Infrastruktur de facto für die Belieferung, was sehr kapital- effizient ist und was natürlich die Notwendigkeit für unsere Kunden speziell für HoReCa auch bedient. Der will kommen, will sich schnell was abholen, will eventuell den Fisch selber sehen und sich trotzdem beliefern lassen, weil Zeit hat keine.

Und jetzt sind wir in der Lage, das wirklich über alle Dimensionen letztendlich darzustellen. Und das Ganze verbinden wir, indem wir digitale Tools und Angebote dazu nehmen.

Beispiele: METRO Markets, unser Marktplatz, der hat die Möglichkeit natürlich erstmal erschaffen, diese ganzen Non-Food-Sortimente, die früher bis zu 40 % der Fläche im Markt belegt haben, online zu stellen und wir nur noch das Nötigste und auch die Sachen, die sich wirklich drehen, in den Märkten dann vorzuhalten zu können. Und mit DISH, was in der Mitte ist, digitale Lösungen für unsere Restaurantkunden, ist es uns gelungen, das europaweit größte Gastro-Ökosystem auf einer digitalen Ebene hinzubekommen, und fangen an, mehr und mehr diese drei Kanäle zu verzahnen.

Wir haben uns ein großes Ziel gesetzt mit den 40 Milliarden. Das bestätigen wir auch weiterhin, das bestätigen wir weiterhin, und sind uns sehr sicher und auch sehr selbstbewusst, dass wir dieses Ziel auch schaffen, weil wir wissen, jeder Cash-&-Carry-Kunde, der zu einem Multikanalkunden geht, macht einen Umsatz, der ist Vielfaches höher, in manchen Ländern bis zu zehnmal so hoch.

Und über 80 % von unserer Kunden sind immer noch nur im Cash & Carry. Und unsere Challenge ist es jetzt mit Salesforce, die wir auch ausgebaut haben – wir haben 2.500 Leute mehr im Außendienst –, die Kunden davon zu begeistern von unserem Lieferungsangebot und trotzdem das Ganze auf Basis vom Cash & Carry hinzubekommen.

Das ist in schnellen Worten unsere Strategie, unsere Zielsetzung und auch unser Selbstbewusstsein, dass wir das am Ende vom Tag hinbekommen. Kunden finden das gut.

Unser NPS, unser Kundenzufriedenheitsindex, den wir jedes Jahr konsistent messen, ist auf einem All-Time-High. Ist auf einem All-Time-High.

Also wir haben noch nie so eine hohe Kundenzufriedenheit mit der METRO gehabt wie aktuell. Sind wir auch sehr stolz drauf, weil wir natürlich auch ein komplett kundenzentriertes Unternehmen sein wollen und uns dann natürlich noch weiter verbessern wollen.

Investitionen und so weiter bauen wir natürlich auf Basis dieser gesamten Strategie dann auch entsprechend, sodass wir auch im Netzwerk und aber auch in Nachhaltigkeit entsprechenden Investitionsplan haben, der dann auch komplett synchronisiert ist mit den Wachstumsambitionen und mit den strategischen Ambitionen der sCore-Strategie. Wie war das jetzt im letzten Jahr?

Hier sehen Sie noch mal die 6 %. Das ist, wechselkursbereinigt, bei 32,4 Milliarden € sind wir letztendlich ausgestiegen.

Ich vergleich' das immer gern mit der Zeit: Ich bin jetzt 4,5 Jahre so grob im Amt, bisschen länger. Als wir hier angefangen haben, haben wir mal alles fair bereinigt, nach Portfolio, Währung, alles, dann gucken wir so auf 22, 23 Milliarden € im Basisjahr, auf das ich immer schau', also ein Jahr vor mir sozusagen.

Und jetzt, gemeinsam mit unseren über 80.000 Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, ist es uns gelungen, das Wachstum jetzt auf 32,4 Milliarden € nach oben zu bringen. Find' das ganz bemerkenswert, weil es ja nicht so viele Geschäfte gibt, die auf eine 61-jährige Tradition zurückblicken können, die 'ne Wachstumsdynamik haben, die dann doch signifikant ist.

Und gerade in so einem Thema Food und gerade mit dem ganzen Thema Gastronomie, was war ja auch oftmals negativ konnotiert in Zeitschriften liest, heißt es, dass wir dann massivst Marktanteile gewinnen. Und das lässt mich wiederum zu Überzeugung kommen, dass unsere Strategie überlegen ist, überlegen der Konkurrenz.

Man muss multikanal sein, man muss digital sein heutzutage. Unsere Kunden finden das super.

Also ich glaube, das macht langsam mehr und mehr ein rundes Bild. Und unten kommt auch immer mehr raus.

Also von daher war das wirklich ein gutes Jahr fürs letzte Jahr. Sie sehen, unten kommt immer mehr raus: 112 Millionen € extra, das ist also ein überproportionales Wachstum im EBITDA bereinigt gegenüber dem entsprechenden Vorjahr.

Da stecken natürlich jetzt auch mehr und mehr Kosteneffizienzmaßnahmen dahinter, die im Übrigen nicht wachstumsgefährdend sind, was ja ganz wichtig ist. Wir würden nicht anfangen, an Dingen rumzuschneiden, was unser Wachstum gefährdet.

Aber wir haben natürlich noch massive Potenziale in Administration, in Sachkosten etc. pp.

Die Komposition von Wachstum, ich hab's am Anfang ein bisschen anklingen lassen, ist eine sehr gesunde Komposition. Wir sind erstmal in allen Kanälen gewachsen, also auch in unserem traditionellen Kanal, der fast noch drei Viertel des kompletten Umsatz darstellt.

Im Cash & Carry ist es uns gelungen zu wachsen, 700 Millionen € in etwa, 3 %. Das übrigens auch mehr, als die Firma die letzten 10 Jahre vor sCore in irgendeiner Form gewachsen ist, mehr als das Doppelte davon, ja.

1,1 Milliarden € sind wir in der Belieferung gewachsen, ich habe die Zahl vorhin genannt: 14 %. Das ist jetzt der Wachstumsmotor.

Das ist das Ding für uns, was wir nach vorne schieben. Wir haben Länder, ich sag' immer: In der Belieferung, da regnet's anscheinend nicht.

Da gibt's keine schlechten Nachrichten. Da machen keine Restaurants zu.

Da ist irgendwie alles gut. Wir haben Länder: Frankreich wächst signifikant über 20 % in der Belieferung, nach und nach und nach.

Und wenn die dann immer kommen und sagen: „Guck mal hier, Streiks, Proteste, Regen, alles blöd“, dann sag' ich: „Ja, guck mal, scheint irgendwie in der Belieferung nicht so zu sein.“ Also sprich: Der Markt ist da für dieses Thema. Und wir können, wenn wir das weiterhin ausbauen, natürlich noch signifikantes Wachstum dadurch generieren, ne, in dieser Ecke von kleineren, unabhängigen Restaurants, wo viele, die eher Logistikanbieter sind, einfach nicht hinfahren, weil die zu klein sind, die aber trotzdem Fachkräftemangel haben und Themen.

Ist schon auch wichtig für uns als Firma, denen guten Service und Belieferung zu bieten, und es kommt halt auch entsprechend gut an. Und digital, auf kleiner Basis, ist es uns gelungen, auch mit 19 % noch mal überproportional zu wachsen, ja.

In einem Multikanallogik ist es immer wichtig, dass die neueren Kanäle immer schneller wachsen als die älteren, aber jeder trotzdem wächst. Ist uns gelungen im letzten Jahr.

Und wenn ich Qualität von Firma rede, zeige ich Ihnen immer dieses eine Schaubild, eigentlich die letzten 4 Jahre immer gleich geblieben. Sie sehen hier unsere fünf strategischen KPIs, die für mich die Qualitätsindikatoren der Firma darstellen.

Und die vergleichen wir zu dem vor-sCore-Jahr sozusagen, 21 als Bezugsjahr. Und Sie sehen halt auf höherer Basis, ne, von 23, 24 Milliarden € jetzt auf 32,4 Milliarden €, ist unser strategischer Kunden-Umsatzanteil, also sprich HoReCa – Hotels, Restaurants, Caterer – plus professionelle Weiterhändler von 66 auf 77 % gewachsen.

Das sind die strategischen Kunden. FSD-Umsatzanteil ist gewachsen auf 28 %, ja, von 17 %.

Eigenmarkenumsatz auf 26 %. Mit unserer Aktivität im letzten Jahr hatten wir 2 Prozentpunkte Wachstumsschub hinbekommen, ist massiv.

Und der digitale Umsatzanteil ist von 6 auf 16 % nach oben gegangen, hat sich fast verdreifacht in noch nicht mal oder in guten 4 Jahren. Und die Warenverfügbarkeit ist bei 97 % und ist aktuell jetzt, während wir sprechen, schon auf 98 % hochgegangen.

Da sind wir jetzt also schon auf einem Level, was wir gesagt haben, haben wir uns für 2030 vorgenommen. Aber wir überlegen uns sogar, in dem Bereich noch mal vielleicht einen Notch mehr auf der Verfügbarkeit irgendwie zu machen, die Zielerreichung sogar überzuerfüllen, ja, weil es also immer mehr wichtig ist für so einen Kunden, die Produkte verfügbar zu haben und zuverlässig zu sein, ob das jetzt im Regal oder im Lkw ist, spielt davon keine Rolle.

Verfügbarkeit der Produkte und Zuverlässigkeit ist das A und O in unserem Geschäft, und deswegen schauen wir schon jetzt irgendwie so leicht nach oben und gucken: Kommen wir nicht auch langsam in manchen Dimensionen für manche Produkte auch schon auf 99 % irgendwie kommen? Ist ganz relevant, ne?

Fragt alle Kunden, egal in welchem Land, nach den zwei wesentlichen Differenzierungskriterien: ist immer Verfügbarkeit und Preis, ja, in unserem Geschäft. Das ist jetzt mal so in Summe sCore im letzten Jahr.

Und wir sind sehr zufrieden. Viele Dinge haben sich auch noch mal geändert, vor allem die Bottomline, vor allem, dass Kosteninitiativen greifen.

Wir haben es nicht gemacht zulasten des Wachstums, und das ist was, was uns alle sehr stolz macht, weil wir gleichzeitig auch noch die Qualität der Firma abgegradet haben. Trotzdem gibt's natürlich noch viel zu tun, und ein paar Schwerpunktthemen möchte ich Ihnen gern aktuell mal zeigen, auf die gucken wir auch selber als Vorstand ganz besonders intensiv.

Transformation Deutschland: Ich hab's angedeutet, da sind wir noch nicht fertig, ganz ehrlich gesagt. Da sind wir eher noch verhältnismäßig am Anfang, aber haben jetzt da auf jeden Fall mal 'ne Geschwindigkeit an den Tag gelegt in den letzten 12 Monaten, die ehrlicherweise seinesgleichen sucht.

Darüber möchte ich gern ein bisschen reden. Unser FSD-Footprint, denn also unser Belieferungsanteil, den wollen wir auch immer mehr ausbauen.

Da hätte ich gerne einige Beispiele dabei, das Ganze noch mal ein bisschen zu illustrieren. Und dann gibt's ein paar Initiativen für wirklich unsere wichtigen strategischen Kunden, die ich auch noch mal ein bisschen praktisch illustrieren möchte, sodass Sie noch mal ein Gefühl haben, wie sich diese ganze Zahlenwelt auch wirklich auf der Fläche und in Realiter dann entsprechend darstellt.

Produktivität und Profitabilität ist natürlich auch ein Schwerpunktthema, da wird der Eric Riegger nachher noch mal ein besonders Augenmerk drauflegen und da noch mal entsprechend Deep Dive dann machen. Deutschland: Sie sehen, da gibt's ganz schön viel Ms in Deutschland, also im Land Deutschland.

Das ist nämlich unser Footprint. Das sind unsere Märkte und unsere Belieferungsdepots.

Sie sehen eine flächenmäßige Coverage, die sehr, sehr, sehr gut ist mit unserem gesamten Netzwerk. Wir erreichen, ich glaube, 91 oder 92 % aller potenziellen HoReCa-Kunden innerhalb von 45 Minuten nur mit unseren Stores.

Also wir sind verfügbar, wir sind vor Ort, wir sind in der Nähe. Das mögen Kunden, weil sie natürlich auch einen Schnellbedarf oder einen besonderen Bedarf Richtung Frische und so weiter auch immer schnell decken können.

Ist was ganz Wertvolles, und wir sind sehr froh, dass wir diese Netzwerkdichte haben. Wir haben sehr unterschiedliche Formate: Wir haben 56 Classic-Märkte, die meisten von denen, die 43, 44, sind diese zweistöckigen, die Sie vielleicht kennen, die auch, muss ich schauen, hier drüben noch stehen.

Die sind so ein bisschen aus der Zeit, und wir haben jetzt auch angefangen, uns diese Formate zu kümmern, indem wir die wirklich in großhandelsgerechte Logiken umbauen. Erzähl' ich gleich noch was dazu.

Am Ende vom Tag, es kurz zu machen, haben wir alle ersten Stockwerke geschlossen und haben eigentlich alles Richtung Erdgeschoss letztendlich nach unten gebracht. Die Gastro- und kleineren Märkte funktionieren sehr, sehr, sehr gut.

Wir haben immer mehr gelernt, dass eigentlich kleinere Märkte – 5-, 6-, 7.000 Quadratmeter, manchmal auch dreieinhalb – für unser Geschäft viel relevanter sind als diese riesigen Boxen, die zu der damaligen Zeit ihre Berechtigung hatten, die aber jetzt einfach ein bisschen aus der Zeit gefallen sind. Und selbst wenn man da einen großen Belieferungsanteil reinplant, einen ersten Stock bekommt man damit aus verschiedensten Gründen auch nicht ausgelastet.

Aber wie gesagt: Deutschland, die Abdeckung ist hervorragend. Und ich sage immer: Wenn ein Restaurant aufmacht, der unterschreibt seinen Pachtvertrag und danach holt sich eine METRO-Karte.

Also wir kennen auch alle Restaurants in Deutschland mal grundsätzlich, und das ist schon mal gut, die dann entsprechend bearbeiten zu können. Und wir haben auch alle digitalen Tools, also von DISH Kasse, Payment-Systeme, Reservierungssystem, Website-Designer bis hin zu METRO Markets, voll in Deutschland verfügbar.

Also komplette Ökosystem ist hier auch verfügbar. Und wir haben bereits mehrere Tausend POS-Systeme, Kassen verkauft, mehrere Tausend Payment-Systeme, und METRO Markets Deutschland ist das größte Land für METRO Markets.

Also sprich: Weil wir da auch angefangen haben, haben wir unser digitales Geschäftsmodell in Deutschland eigentlich auch entwickelt, wenn man so will, und haben sehr, sehr gute Voraussetzungen. Also ich glaube, die Nachricht ist: Wir haben erstmal gute Voraussetzungen, und es gibt eigentlich keinen strukturellen Grund, nicht in Deutschland unglaublich erfolgreich zu sein.

Markt ist auch gut genug, ne? Also trotz allem, was man in der Zeitung liest: Der Markt ist immer noch gut genug.

Unser Marktanteil ist immer noch so, dass da massivst Wachstumspotenziale nachweisbar und zu vermuten sind. Jetzt muss ich aufpassen, dass ich nicht zu lektorierend bin, weil das viele, viele Dinge sind, die gerade gleichzeitig passieren, und das eigentlich die wesentlichen Dinge von Aktivitäten und von Maßnahmen sind, dies am Ende vom Tag in dieser Transformation – es ist ein sehr strapaziertes Wort, finde ich, aber es ist halt tatsächlich eine Transformation, wo wir wirklich diese Firma einmal rumdrehen.

Und das sind die wesentlichen Handlungsfelder und Zielsetzungen, die sich dieser Transformation unterordnen. Ich will da jetzt nicht durchgehen und durchlesen, aber wenn Sie sich z.B.

mal auf der Produktseite anschauen: Wir müssen natürlich den Kunden, und das ist der Restaurant- und der Kioskkunde, in den Vordergrund stellen. Sprich: Wir unterwerfen sozusagen seinen Bedürfnissen unser Sortiment.

Das ist hört sich jetzt banal an, hat aber natürlich massive Auswirkungen für ein Geschäftsmodell, das auch immer noch, ich würd' mal sagen, Hypermarkt- und Supermarktelemente auch im Sortiment noch innehatte. Das heißt, wenn Sie öfters zur METRO aus professionellen Gründen selbstverständlich gehen, sehen Sie immer weniger kleine Verpackungen, Sie sehen immer wieder Duplikationen, die nicht mehr vorhanden sind.

Also man braucht halt einfach keine zehn verschiedenen Ketchupmarken. Man braucht eine A-Marke, man braucht regionale Marke, man braucht die Eigenmarke in zwei, drei Aufmachungen, was Größen anbetrifft, und Glas- und Plastikflasche.

Fertig. Brauchen wir keine 20 Meter Regal für Ketchup.

Und das ist jetzt einmal alles durchgezogen. Wir haben das Sortiment entlang von unseren Kunden um- und ausgebaut, und wir haben massivst die Non-Food-Sortimente, die eher so Mitnahmeartikel waren und die nicht professionell sind, reduziert und über 20.000 Artikel rausgenommen.

Das ist wichtig, weil wir natürlich mit dem Sortiment auch spitz auf unsere Kundengruppen einwirken wollen und können und weil es auch Komplexität aus dem ganzen System nimmt und Working Capital reduziert. Vom Produkt kommt man sehr schnell dann auf die Logistik.

Die Logistik ist natürlich umso relevanter, je höher die Verfügbarkeit sein muss und je mehr dieses Geschäft multikanal ist. Und wir haben jetzt angefangen und sind mitten dabei, aus einer Logistik, die so ein bisschen Einzelhandel, bisschen Großhandel war, eine 100-prozentige Großhandelslogistik zu bauen.

Was das heißt, erklär' ich Ihnen noch mal: Im Wesentlichen handeln wir mehr Vollpalette und picken weniger die einzelnen Artikel, sie dann zu einer Palette zu komponieren, sie dann im Markt wieder auseinanderzubauen. Das ist Einzelhandelslogistik.

Was wir machen: Wir bekommen einen Truck voller Paletten, wir verteilen die leckeren Paletten auf die Märkte und auf die Depots und dann werden die abends wieder rausgefahren und dann war's das. Und dann steht die Palette voll dann im Markt und ist dann verfügbar, ja, zum besten Preis für unsere Kunden.

Das ist die ganze Idee. Aber dazu müssen natürlich auch die Artikel reduzieren, weil sie sonst einfach keinen Platz haben.

Ein anderes rauszupicken ist noch mal Organisationsstruktur in den Märkten. Mehr und mehr versuchen wir natürlich eine Flexibilität in den Märkten hinzubekommen.

Dieses klassische Abteilungsdenken funktioniert auch da nicht mehr. Wir müssen digitaler, innovativer sein.

Und wir investieren auch sehr viel in die IT unserer Märkte, ja, dass man beispielsweise weiß, wo alle Waren immer sind, Stock Location Management. Wir helfen die Pickprozesse zu automatisieren.

Digitalisierung ist ein unglaublich wichtiges Thema für uns, einfach Effizienz in Märkten nach oben zu bringen, weil da braucht man auch nicht drumrumzureden: Wir haben schon noch ein Kostenthema, ein Produktivitätsthema auch hier in Deutschland, was jetzt nicht daran liegt, dass die Leute hier weniger arbeiten – arbeiten auch weniger, aber daran liegt's nicht –, liegt daran, dass diese Formate noch so aufgestellt sind und die ganze Value Proposition, das ganze Ausrichten noch nicht so professionell ist, dass man eine hohe Produktivität, die eigentlich im Großhandel wichtig ist, dann schon hinbekommt. Und deswegen arbeiten wir auch da dran, und Flexibilisierung von Strukturen gehört halt dazu.

Und dann mein Lieblingsthema, ich gehe aufs letzte, rechte Wort: Vertriebskultur. Ich bin ja ein alter Vertriebler, lange bei Würth gearbeitet, habe mal 34.000 Verkäufer geführt, also nicht persönlich, aber die waren bei mir sozusagen in meiner Berichtslinie.

Und wenn man dann mit so einem Vertriebsgen hierherkommt, mit vielen Leuten im Außendienst, mit vielen persönlichen Kundenkontakten, da, wo auch das gesprochene Wort noch was zählt zwischen so einem Wirt und so einem Lieferanten – ist ganz wichtig, dass wir so was auch noch weiterhin haben –, habe ich natürlich dann eine Vertriebskultur vorgefunden, die jetzt noch nicht unbedingt so ausgeprägt war, wie ich mir das vorgestellt habe, und auch immer noch nicht ist. Und wenn ich jetzt mal den Herrn Dutschmann, unseren Einkaufschef in Deutschland, zitieren darf, der sagt: „Früher haben wir gedacht, Vertrieb ist, wenn wir Cola ins Regal stellen und einen Promopreis hinschreiben.

Da haben wir das Vertrieb genannt.“ Ich glaube, wir alle verstehen, dass das nicht Vertrieb ist. Vertrieb ist zwischen zwei Individuen, ist ein Verkaufsgespräch, ist proaktives Verkaufen.

Und so wandeln wir halt unsere Kultur und das Geschäftsmodell von einem reinen Pull-Ansatz, ja, wo ein Promopreis ausgelöst hat, dass irgendjemand kommt, in Push-Ansatz, wo wir auf den Kunden einen Schritt zugehen und wollen wir sozusagen sehen: Guck mal, die METRO ist mehr als Cash & Carry, wir haben digital, wir haben Eigenmarke, wir haben das alles. Das muss man alles erklären, und man muss eine Beziehung aufbauen.

Und idealerweise kaufen unsere Kunden nicht von der METRO, sondern die kaufen vom Günter, die kaufen vom Stefan, die kaufen vom Giuseppe. Die kaufen von unseren Außendienstlern, von unseren Mitarbeitern an den Frischetheken, weil das sind die, die jeden Tag Kundenkontakt haben.

Und das muss man letztendlich auch aufwerten, embracen und einfach dieses Verkäufer- und Vertriebskultur anfangen zu etablieren. Das geht nicht über Nacht, ne?

Das dauert 10 Jahre, das dauert unglaublich lang. Aber wir sind auf einem guten Weg.

Dieses Jahr der Ultrafrische, das wir dieses Jahr haben, und auch letztes Jahr hier auf Own-Brand, das sind so typische Vertriebsaktivitäten, wo sie auch mal so eine ganze Organisation unter Spannung kriegen und irgendwie Stolz vermitteln. Und das bekommen wir auch hier in Deutschland immer besser hin, aber immer noch ein großes Thema, ja?

Wir können nicht wie ein Supermarkt agieren, wenn wir Großhändler in einer multikanalen Art und Weise sein wollen. Jetzt haben Sie das wahrscheinlich alles schon 20-mal gehört, ne?

Weil über Deutschland reden wir hier bei der METRO auch echt schon lang. Und hat ein bisschen gedauert, muss ich ganz ehrlich sagen, bis wir das auch so unsere Finger drum bekommen haben, ja?

Wir hatten ein bisschen gebraucht, bis wir das richtige Team dafür gefunden haben, das wir jetzt gefunden haben. Die Notwendigkeit der Transformation und die Magnitude, also wie sagt man, die Größenordnung, die ist schon noch mal mehr als eigentlich gedacht.

Und wir wissen ja, wie's geht, weil wir haben ja Länder wie Frankreich, wie Rumänien, wie Serbien, wie ganz viele Länder, wo wir wissen, wie wir eigentlich in die richtige oder was man tun muss, in die richtige Richtung zu kommen. Aber in Deutschland hat's halt ein bisschen gedauert.

Und jetzt sind wir so weit, und das ist das letzte Jahr und das sind die Aktivitäten eines Jahres, dass wir jetzt ein sehr beherztes Team haben, die wirklich früh aufwachen, ich sag' immer: mit dem Messer zwischen den Zähnen, und die sagen: „Guck mal, ich bekomme das jetzt hin hier in unserem Heimatland, an unserem Heimatstandort, dass wir das wieder hinbekommen, dass auch die deutsche Organisation wieder Leading Edge wird.“ Das wird ein bisschen dauern, aber ich kann einfach nicht aufgeben oder wir können alle nicht aufgeben, dass wir unser Geschäft in dem Land, wo die METRO gegründet wird, dass die eigentlich eher am unteren Ende rangiert. Das muss eigentlich wieder an die Spitze.

Und die Kollegen und die Kolleginnen, die haben sich das jetzt zur Aufgabe gesetzt, das hinzubekommen. Und Sie sehen, ich nenne das immer Transformation auf Steroiden, das ist getobt, das geht jetzt richtig schnell.

Viele Dinge, die hier stehen, haben wir lang schon diskutiert, die werden jetzt gemacht: Salesforce neues Incentivierungssystem, neue Preisungstruktur, Mengenrabattstaffel, Dauerniedrigpreise, Promo radikal runter, Logistik auf Großhandel umgestellt, zur Hälfte in etwa durch, 20.000 Artikel, ich hab's gesagt, aus dem Sortiment rausgenommen, alle Obergeschosse in einem Jahr zugemacht, Produktivität geht nach oben, auch nur noch Verwaltungskosten reduziert, muss man ja auch noch sagen, das kommt ja auch noch dazu, und angefangen, flexible Org-Strukturen einzuführen. Das ist ein großes Aufgabenspektrum, das man ja irgendwo neben dem normalen Organisation des Tagesgeschäftes hinbekommen muss.

Muss ich sagen, bin ich sehr zufrieden. Und das lässt sich auch sehen, was es dafür erste Ergebnisse gibt, Ihnen da mal so ein paar KPIs zu sagen und zu erklären, weil wir sind natürlich noch nicht durch.

Es materialisiert sich noch nicht in Wachstum von Umsatz, sondern in Wachstum von Gewinn, weil wir einfach auch uns entschieden haben, von Wachstum von Umsatz, der keinen Sinn macht, uns zu verabschieden. Das hat sich bis jetzt halt noch keine Geschäftsführung getraut, das haben die sich jetzt getraut.

Und wenn Sie mal gucken: Vorher hatten wir 20 % Promoanteil, also jeder fünfte Euro war ein Promo-Euro, wenn man so will, jetzt ist es nur noch jeder zwanzigste, 5 %. Vielleicht könnte man sogar das noch ein bisschen höher sehen, aber 5 %, das ist eine Rosskur, was Promo anbetrifft.

Die Artikel 20.000 reduziert, hauptsächlich im Non-Food. Print seit: Wir haben unsere komplette Werbung oder fast die komplette Werbung digitalisiert und haben Print radikal runtergefahren, von 4 Milliarden Seiten auf 300 Millionen Seiten.

Das ist eine Reduktion von über 90 %. Lieferanten reduziert, ja.

Die vielen Ketchup-Lieferanten haben wir natürlich gesagt: „The winner takes it all.“ Wir suchen uns aus, wer für unsere Kunden relevant sind. Und die, die eben nicht relevant sind, die Sachen müssen sich drehen, die müssen relevant sein.

Wir sind ja kein Museum, wo wir irgendwas ausstellen. Wir sind Verkäufer, Großhändler, die Sachen müssen rotieren, das muss schnell gehen, zack, zack, zack.

Und da kannst du auch nicht mehr jeden Lieferanten da behalten. Und Mengenrabatt: Also Sie sehen, alles, was unter Mengenrabatt und dieser neuen Preisregime dann verkauft wird, ist mittlerweile fast 30 % oder ist 28 % im letzten Jahr und jetzt schon 30 % des Umsatzes.

Das heißt, in Zeiten wie diesen wird das auch von unseren Kunden massiv gut wahrgenommen. Ich muss ein bisschen wahrscheinlich Gas geben, obwohl geht noch.

Ich habe Logistik geredet. Das ist jetzt auch Deutschland, das sind echte Fotos, die sind auch alle frisch.

Was wir jetzt gemacht haben: Wir haben 100 Millionen € Lagerbestand in die Märkte verlagert durch diese Großpalettenlogistik. Also ich erklär's vielleicht noch mal ein bisschen genauer: Früher war das so, da haben Sie eine Logistikfirma gehabt, die hat alle Formate des alten METRO-Konglomerats bedient: Kaufhof, Real, aber auch METRO, indem damals noch METRO Cash & Carry.

Also war eine gute Idee, ne, eine Logistik-Backend zu haben für all diese verschiedenen Handelsformate. Jetzt haben wir aber diese Handelsformate nicht mehr.

Blöderweise haben wir noch diese ganzen Läger und wir haben auch noch die Logik in uns, dass der Lieferant den Truck da hinfährt, dass dann die Palette eingelagert wird in einem Regal und dass dann der Markt bestellt und dann die entsprechend bestellte Menge aus dieser Palette rausgenommen wird mit anderen Artikeln, die auch bestellt wurden, zusammengepackt wird und dann in den Markt gelagert wird, wo sie dann entweder oben ins Hochregal kommen und irgendwann verräumt wird oder direkt verräumt wird, was halt einen hohen manuellen Aufwand darstellt, ne? Sie müssen sich vorstellen, das ist wirklich Erst nimmt man Tetris und baut so eine Palette zusammen und dann muss man das wieder irgendwie auseinanderbauen und entsprechend verräumen.

Unglaublich aufwendig. Besser: Man hat gar nicht so viele Artikel, und die Artikel, die man hat, die packt man dann möglichst auf halbe oder volle Palette, weil dann genau diese Logistiklogik, die ich vorhin erklärt habe, zum Tragen kommt.

Und wir können dann diese ganzen Artikel dann auf voll oder halb Palette dann auch im Markt platzieren. Das heißt, der Lieferant – Coke nenne ich jetzt mal oder Heinz – kommt, bringt einmal seinen Lkw, die Paletten werden auf die einzelnen Märkte sozusagen auf Position verteilt, alle anderen Lieferanten machen das Gleiche, dann kommt am Nachmittag der Truck, dann kommen alle Paletten für den Markt Düsseldorf dann auf diesen Truck und der wird dann dahingeschickt und die Palette kommt dann auf einen Palettenstellplatz und wird direkt zum Verkauf freigegeben.

Also sprich: die manuellen Aufwand, wie oft Sie das berühren müssen, pro Euro Umsatz ist natürlich massiv runtergegangen. Und wir haben jetzt über 1.000 Paletten schon auf so eine Vollpalettenlogik umgestellt und wir werden bis zu 2.000, je nach Größe vom Markt, Artikel auf Vollpalette umgestellt haben, was uns natürlich dann die Möglichkeit gibt, auch wieder Produktivität produktiver zu machen, weil Sie einfach weniger Handgriffe pro Euro Umsatz brauchen.

Und die Verfügbarkeit ist besser. Und wenn sich dann was dreht, bekommt man dann auch wieder bessere Preise bei weniger Lieferanten, sprich: Wir könnten die Preise dann auch wieder an Kunden weitergeben beziehungsweise in unsere Marge vereinnahmen, dann am Ende vom Tag dann auch wieder entweder besseres Resultat oder höheres Wachstum irgendwie zu erzeugen.

Das ist so die Idee der Großhandelslogistik, hat sich bewährt in vielen Ländern. Wird jetzt in Deutschland auf Basis der, wie soll man sagen, besonderen Gegebenheiten war das noch nicht so möglich, ist jetzt aber große Wille, das Ganze jetzt so entsprechend umzusetzen.

Das ist jetzt mal so ein bisschen praktisch aus dem Tagesgeschäft von Deutschland geplaudert. Noch mal: Wir sind da noch lange nicht durch, das wird ein bisschen noch dauern.

Aber wir werden auf jeden Fall in dem Augenblick, wo sich auch gewisse Dinge annualisieren – also Geschossschließungen, Auslistung von Artikeln –, dann auch sehen, dass wir wachsen im Kern, nämlich im HoReCa-Geschäft, sehen wir das jetzt schon. Nur die viele Komplementärartikel, die wir eigentlich nicht wirklich brauchen, weg, und da kommt der Umsatz auch nicht wieder, und das ist auch richtig.

Gut, jetzt mache ich einen Sprung, und zwar zu dem FSD-Thema, mein zweites Thema: strategischer Ausbau. Ich fang' mal rechts an, weil's auch Deutschland ist, weil die METRO in Deutschland auch investiert.

Wir haben nämlich eine Firma gekauft, die heißt die SGVS, sitzt in Nürnberg und ist spezialisiert auf die Systemgastronomie. Und weil Systemgastronomie durchaus ein Markt ist, der am Wachsen ist, ne – es gibt immer mehr Systemrestaurants, vor allem auch im bedienten Bereich, nicht nur so was wie McDonald's, sondern auch so was wie L'Osteria und so was, kennen Sie alle –, das sind die Spezialisten darauf.

Und das ist relativ schwer, das in unserem Modell nachzuvollziehen, weil wir auch noch so viel Platz auf der unabhängigen Restaurantseite haben, dass wir diesen FSD-Spezialisten für Systemgastronomie jetzt gekauft haben, einerseits zu lernen, ja, weil es ja insgesamt unglaublich gut ist, und zweitens mal, auch eine Portfolioergänzung zu machen. Ist ja nicht der erste FSD-Spezialist, den wir gekauft haben.

Da gab's vorher Aviludo, da gab's dann Pro a Pro, da gab's dann JHB in Schweden und dabei auch noch ein paar neue Akquisitionen. Und das ist also quasi auch noch eine Kontinuation von der Strategie: FSD-Spieler, wenn sie uns helfen, aus strategischen Gründen opportunistisch entsprechend zu kaufen.

Was wichtiger ist noch – und weil ich am Anfang über Investitionen geredet habe, also es gibt auch viele Investitionen, die wir natürlich in dieses Geschäftsmodell bringen –, ist es der Ausbau von unseren FSD-Kapazitäten. [Cough] Entschuldigung.

Das heißt, diese Strategie, Store-Flächen zu nehmen, die umzuwidmen und Belieferung zu organisieren, haben wir letztes Jahr 35-mal gemacht. Also 35-mal haben wir wirklich Store-Flächen komplett neu arrangiert, sodass sie auch für die Belieferung möglich sind.

Wir haben eigene FSD-Depots, wo das dann einfach nicht möglich ist aus irgendwelchen Platzgründen oder aus Kapazitätsgründen, haben wir auch eigene Depots gebaut. Mittlerweile haben wir im letzten Jahr, glaube ich, acht insgesamt neu aufgebaut und haben auch ein erstes eigenständiges FSD-Lager in einem Land wie Rumänien jetzt eingeführt.

Das heißt, wir haben über 500 Märkte, ich glaube 524, die mittlerweile jetzt Belieferungskapazität haben, und letztes Jahr haben wir eben 35 dazugenommen und haben die zusätzlichen Depots, also die einfach nur Belieferungsdepot waren, noch dazu obendrauf addiert. Das, Ihnen mal so ein bisschen Gefühl zu geben, was so strategische Initiativen rund dieses FSD auch noch on top sind.

Initiativen noch für unsere Kunden: Ich habe am Anfang schon ganz stolz über unser Jahr der Eigenmarke geredet. Also wie gesagt, ich habe nicht gedacht, dass wir es schaffen, das Momentum ein Jahr lang hochzuhalten.

Es kam unglaublich gut an. Wir haben eine 1 Milliarde mehr Umsatz mit METRO Chef, METRO Professional, Aro erzielt, was ein unglaublicher Erfolg für uns ist und was unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch unglaublich stolz macht.

Dann haben wir gesagt: „Na gut, dann lass uns das Ganze einfach noch mal machen und auch wieder im Herzzentrum des Unternehmens.“ Eine Eigenmarke und jetzt Ultrafrische ist natürlich für unsere strategischen Kunden das A und O. Wenn Sie ein Restaurant haben, was brauchen Sie?

Ultrafrische Produkte: Fisch, Fleisch, Obst und Gemüse. Und natürlich das Ganze auch in gefroren, das fällt da auch dazu.

Und Sie brauchen die Eigenmarke, weil die Eigenmarke Ihnen immer zur gleichen Qualität einfach einen Preisvorteil bietet, der absolut relevant ist. Und sie verarbeiten die Dinge ja auf jeden Fall auch, ja?

Also man braucht jetzt nicht irgendwie noch eine großartige Werbebotschaft. Das muss ein gutes Produkt sein und das muss für den Großverbraucher, für die Küche entsprechend ausgelegt sein.

Und genau die beiden Sachen, die haben wir jetzt in diese Vertriebskultur irgendwie eingebracht. Und auch dieses Jahr mit dem Jahr der Ultrafrische haben wir uns vorgenommen, da 1 Milliarde € zusätzlichen Umsatz als Aktivität in unseren Ländern hinzubekommen.

Ist ein großes Ziel, ist auch schwieriger, weil bei Own-Brand ist es ja oftmals so, da nimmt man ein paar von den Ketchup-Lieferanten raus, dann bleibt mehr für die Eigenmarke. Da haben wir so einen Übersetzungseffekt sozusagen.

Bei Ultrafrische kommt alles obendrauf, ja? Jeden Euro musst du mehr verkaufen an neuen Kunden oder an Kunden, der es bis jetzt noch nicht gekauft hat.

Musst es auch jemandem wegnehmen. Sprich: Das ist noch ein höherer Anspruch.

Aber wir trauen uns das jetzt zu, weil wir letztes Jahr so ein tolles Momentum dafür entwickeln konnten. Und vielleicht noch ein kleiner Satz dazu: Die Kampagne dazu, die weltweit ausgerollt wird – Sie sehen die Bilder vom Fleischberg und vom Fisch und es gibt auch Obst und Gemüse da, hier noch die Zitrone, hier im Raum sieht man's ein bisschen –, ist alles von unserem Offshoring-Center, GSC heißt das, in Indien mit Hilfe von KI entsprechend entwickelt worden.

Das ist also agenturfrei sozusagen, das haben wir alles selber gemacht für einen sehr kleinen Aufwand. Und es ist unglaublich gut gelungen, finde ich, weil das einfach diese Größenordnung, das heißt ja auch „The Big Fresh“, noch mal so in den Vordergrund gespielt hat.

Wenn wir über mehr Umsatz und mehr Obst und Gemüse und Eigenmarke reden, müssen wir trotzdem auch einmal über Nachhaltigkeit reden oder dürfen über Nachhaltigkeit reden, wo wir auch nach vorne gekommen sind. Wir haben letztes Jahr unsere Ziele für 2030 noch mal aktualisiert.

Und da, wo wir wirklich im Driver Seat sitzen, wo wir diejenigen sind, die es nach vorne bringen, haben wir im Scope 1 und 2 uns noch mal 42 % als Zielsetzung vorgenommen und haben im letzten Geschäftsjahr 26 % gegenüber dem Basisjahr auch geschafft einzusparen. Sind also da auf einem guten Weg.

Im Scope 3, wo wir uns das erste Mal jetzt Ziele gesetzt haben, wo wir natürlich sehr stark davon abhängen, wie unsere Lieferanten – weil unser Scope 3 ist ja der Scope 1 und 2 unserer Lieferanten –, wie die dann vorankommen, haben wir uns natürlich auch Ziele gesetzt und müssen natürlich jetzt auch anfangen, mit den Lieferanten in so eine Richtung zu arbeiten, was wir auch tun, damit auch diese Zahl, die jetzt ja noch ein Plus davor hat, dann auch mal schleunigst sich in ein Minus am Ende vom Tag dreht. Also aber wie gesagt, wir haben uns dann jetzt trotzdem getraut, da eine Zielsetzung zu machen, muss man auch machen.

Und wir stehen da auch weiterhin voll dahinter. Und besonders freut's mich, dass wir bei den Lebensmittelabfällen – das ist mir so ein bisschen Herzensthema, weil ich finde, das ist eine optimale Verbindung von Ökologie und Ökonomie –, weil jedes Stück Fleisch, jedes Obst und Gemüse, das wir nicht wegschmeißen oder nicht weggeben müssen, spart am Ende vom Tag CO2, und das was ganz Nachhaltiges.

Also je besser wir disponieren, je besser wir sourcen, je besser wir auch verkaufen, je besser wir mit unseren Kunden die Beziehung haben, was zu machen, desto weniger schmeißen wir am Ende vom Tag weg. Und wie Sie alle wissen: In Deutschland werden 11 Millionen t Lebensmittel weggeschmissen.

11 Millionen t! Ist gigantische Menge.

Und das hat natürlich in allen Dimensionen was Schlechtes, gibt's nichts Gutes dran. Und 60 % übrigens in Privathaushalten, ja?

Und wir versuchen natürlich jetzt, unseren Beitrag dazu zu leisten, dass wir möglichst gut in der Disposition sind und auch gute Möglichkeiten, wenn's dann mal nicht mehr anders geht, als die Ware rauszunehmen aus dem Regal, mit z.B. der Tafel, der ein strategischer Partner wie auch sind, dann auch noch weiter nach vorne durchzuführen.

Gut, das war jetzt mal so ein bisschen meine Summary. Also sprich: Wir hatten meiner Ansicht nach ein sehr erfolgreiches Jahr.

Wir sind trotzdem nicht am Ende der Reise, es gibt noch unglaublich viel zu tun. Ich will das gar nicht kleinreden.

Was ich gut find' – Sie haben vielleicht gestern auch gelesen –, ist, dass wir diese Stabilität, die wir letztendlich brauchen, jetzt auch als Team auf jeden Fall haben, und das ist auch ein wichtiges Zeichen in die Organisation. Das Vorstandsteam, haben Sie gesehen, ist vorzeitig bis 2030 in seiner kompletten Gänze verlängert worden.

Das finden wir ein Supersignal nicht nur für uns als Team, weil wir uns alle mögen und weil wir gern miteinander zusammenarbeiten und ein eingeschworener Haufen sind, aber es gilt auch für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Für die ist natürlich ein Signal von Stabilität, gerade jetzt unter der neuen Regime, der neuen Eigentümerstruktur.

Da gibt's auch ein großes Commitment aus der Richtung, und das ist natürlich ein tolles Signal für unsere Mitarbeiter, die eben genau diese Nachhaltigkeit – wenn wir über Nachhaltigkeit reden, ist auch ein Nachhaltigkeitsthema sozusagen –, aber das einfach auch für die Zukunftssicherung dieser Firma was Relevantes ist. Und wir freuen uns unglaublich.

Möchten auch noch mal Danke sagen für das Vertrauen und für die vielen, vielen, vielen, vielen, vielen Glückwünsche, die uns erreicht haben. Also wir sind als Team hier für die Zukunft und fürs nächste Jahr auch entsprechend aufgerüstet.

Und weil wir als Team arbeitsteilig sind, gebe ich jetzt dem Eric Riegger das Wort, der uns einmal durch die Finanzkennzahlen führen wird. Vielen Dank.

Danke, Steffen, und herzlich willkommen auch von meiner Seite zur heutigen Veranstaltung. Ich gehe in ein paar Details, ein paar Kennzahlen haben Sie heute schon gesehen: aktuelle Umsatzentwicklung, Ergebnisentwicklung, zeigen ein bisschen auch auf unsere Kosteninitiativen.

Das hatten wir letztes Jahr auch auf der gleichen Veranstaltung vorgestellt. Wie sind da die Ergebnisse?

Und dann auch natürlich ein Ausblick aufs nächste Jahr, Prognose mit dem Ausblick dann für 2030. Schauen wir, wo wir hier angekommen sind im laufenden Geschäftsjahr.

Wir haben 6 % Umsatzsteigerung erreicht. Steffen hat das gesagt, und man sieht's, im Vorjahr hatten wir auch 6 % Umsatzsteigerung.

Und man sieht's irgendwo: „Growth is King“, das ist immer noch unsere Prämisse und das wollen wir weiterhin erreichen. Deshalb sind wir oben in der Prognose von 3 bis 7 %, hatten wir letztes Jahr angekündigt.

Ergebnis letztes Jahr oder die Vorjahre ist das Ergebnis: Es sind die Umsätze gestiegen, die Kosten sind aber mit gleichen Geschwindigkeit gestiegen. Ergebnis ist, dass letztes Jahr im Geschäftsjahr 23/24 die Kosten doch gestiegen sind und dass wir dann einen negativen EBITDA-Effekt hatten von -67.

Wir haben die ganzen Kosteninitiativen uns vorgenommen und umgesetzt, viele bereits, und haben gesagt letztes Jahr, wir wollen leichten Anstieg haben beim EBITDA. Wir sind rausgekommen jetzt bei 112 Millionen.

Also deutliche Steigerung im Vergleich zum Vorjahr, insbesondere Kombination aus Umsatzsteigerung und natürlich dann auch Kostenmaßnahmen. Schauen wir, wie sich das verteilt über unsere Segmente: Wir haben 6 % Umsatzsteigerung, sehen Sie auf der linken Seite hier, und sehr unterschiedliches Bild in den Segmenten.

Steffen hat's gerade sehr deutlich erklärt: Deutschland große Transformation, werden viele Dinge gleichzeitig gemacht. Wenn man natürlich den ersten Stock schließt und für die Zukunft uns vorbereitet, dann ist das Wachstum aktuell nicht vorhanden in dem Maß, wie wir uns das gerne vorstellen: 1 % Steigerung hier im letzten Jahr.

Allerdings haben wir andere Segmente, wo wir deutlich gestiegen sind: Also im Westen deutliche Steigerung, insbesondere in unseren HoReCa-Märkten Italien, Spanien, Frankreich. Weiterhin Steigerung in Russland von 6 % und dann aber auch insbesondere im Osten.

Wir haben da wirklich sehr starke Märkte: Kroatien, Rumänien, wo wir wirklich sehr gut etabliert sind und uns weiter da steigern können. Ergebnis ist ähnliches Bild: Im bereinigten EBITDA Deutschland aufgrund der hohen Transformation und aufgrund der großen Veränderung hier eine negative Entwicklung im Vorjahr, 79 Millionen EBITDA dort.

Frankreich und andere Länder im Westen tragen dann zur Verbesserung im Ergebnis im Westen bei. Russland leicht negativ liegt insbesondere daran, dass wir unsere IT jetzt abgekoppelt haben.

Da war ein sehr großes Projekt, dass wir gesagt haben aufgrund der rechtlichen Anforderung: komplette Abkopplung der IT, großes Projekt. Das wurde jetzt erfolgreich abgeschlossen, gerade jetzt zum Geschäftsjahresende, daher dieser negative Effekt.

Im Osten deutliche Umsatzsteigerung, aber dann auch Ergebnissteigerung in den gerade benannten Märkten. Dann sehen Sie einen großen Posten: Verbesserung in den Sonstigen.

Sind mehrere Faktoren: Einerseits unsere Digitalprojekte und -firmen wie METRO Markets oder auch DISH, deutliche Verbesserung dort im Rahmen der Kosten. Allerdings ist hier die größte Steigerung hier wirklich unsere Kosteninitiativen, und die spiegeln sich wesentlich wieder hier in der METRO AG, bei der METRO Digital, in IT-Bereichen.

Da haben wir doch deutliche Verbesserung gemacht und das reflektiert sich erfreulicherweise bereits hier im Ergebnis im ersten Jahr unseres Dreijahresprojektes zum Thema Kosteninitiativen. Kommen wir noch mal zurück auf die Umsätze, ja?

Auch Steffen hat's vorhin auch aufgezeigt, hier auch noch mal von mir das Aufzeigen: Wachstum Großhandelsmärkte, wir wollen weiter auf der Fläche wachsen. Das ist Zusatzumsatz, keine Zusatzkosten, sondern wir reduzieren hier Optimierung eigentlich unserer Flächen.

Wachstum FSD, ganz wichtig, das ist profitables Wachstum. Das ist keine Kannibalisierung gegenüber der Fläche, das ist Zusatzwachstum.

Gerade auch gehört: Das sind Kunden, die kaufen mehr ein, wenn wir diesen Weg gehen. Zusätzlich zum FSD haben wir natürlich unsere kleineren Belieferungsspezialisten, da kam jetzt SGVS dazu, da haben wir noch andere, die dann auch noch zum Zusatzumsatz beitragen.

Und METRO Markets gerade angesprochen: ein kleineres Wachstum als im Vergleich zu Vorjahren, hier eher Fokus auf Profitabilität. Zusätzlich noch DISH, unsere Restaurant-Software: hier starkes Wachstum, insbesondere interessant für uns sind die Zahlungsmöglichkeiten, die wir inzwischen dort mit anbieten und sehr gut bei unseren Kunden ankommen.

Kommen wir nun zu diesen Einsparpotenzialen: Letztes Jahr auf dieser Veranstaltung vorgestellt, wir haben gesagt, wir wollen 300 Millionen in nächsten 3 Jahren einsparen jährlich. Diese verschiedenen Projekte, genau das haben wir letztes Jahr vorgestellt: Die IT wollen wir optimieren, kostengünstiger aufstellen, Global Solution Centren, das Shared Service, wie der Steffen auch gerade vorgestellt hat, Npex-Reduzierung, also unsere Sachkosten reduzieren in allen Bereichen, Transformation der Einkaufsabteilung, effizientere Einkaufsprozesse, Globalisierung hier auch, Common Sourcing, und dann Optimierung der Strukturkosten, unsere Organisationsstruktur, dass wir entsprechend angepasst sind global von unseren Organisationsstrukturen.

Sehr erfreulich: Wir haben die ersten 100 Millionen bereits im ersten Jahr erreicht. Also 100 Millionen Einsparung bereits in diesem Jahr.

In der gleichen Größenordnung wollen wir sogar jetzt im laufenden neuen Geschäftsjahr auch uns verbessern, also 200 Millionen sozusagen in diesem Jahr. Also das heißt, die Initiativen werden tatsächlich umgesetzt.

Ich gehe jetzt kurz durch die Initiativen, die wesentlichen durch. Das ein groß...