God formiddag. Så vil jeg gerne på vegne af HC Andersen Capital byde velkommen til den her gennemgang af regnskabet for 2.

kvartal 2025/26 og dermed også første halvår 2025/26 for Roblon, som kom i sidste uge. Mit navn Rasmus Køjborg, og jeg har fornøjelsen at byde velkommen til CFO og Co-CEO Carsten Michno fra Roblon, som vil tage os igennem regnskabet og samtidig også lige vil komme omkring den her strategiplan, som blev offentliggjort tidligere på foråret.

Så stort velkommen til dig i første omgang, Carsten.

Tak skal du have.

Og inden jeg giver ordet helt videre til dig, så naturligvis også velkommen til jer, der lytter og ser med. I kan stille spørgsmål i chatten, som vi plejer, og så følger vi op med dem til sidst i en Q&A-session.

Og skulle der være noget, man misser undervejs, så optager vi præsentationen og lægger den på forskellige platforme efterfølgende. Men med det, Carsten, så vil jeg tage kameraet af her og slå lyden fra, og så scenen din, og så kommer jeg tilbage igen, når der tid til lidt spørgsmål.

Tak for det, Rasmus. Jamen, jeg vil som sagt lige starte kort med en kort intro til Roblon, hvis der skulle være en enkelt eller to nye derude, og så vil jeg komme lidt omkring vores markedsposition og vores produkter, vi har i Roblon, og selvfølgelig også lidt omkring den her nye strategi, vi ude med i foråret, som Rasmus introducerede, inden vi tager halvårsregnskabet afslutningsvis.

Roblon, det en velkonsolideret virksomhed med rødder tilbage til 1957, og vi udvikler og producerer fiberbaserede styrkeelementer, der indgår i forskellige industrielle produkter, som vi kommer lidt tilbage til senere. Vi cirka 180 medarbejdere i Roblon med godt 100 i Tjekkiet, hvor vi har fabrik nede, og omkring 80 medarbejdere her i Danmark, hvor vi også har fabrik.

I kan se ovenfor lidt omkring vores finansielle performance de sidste tre år, og vores guidance for indeværende år. Den sidste del kommer jeg tilbage til afslutningsvis, men ellers så har det jo været op til og med 24/25 en stabil udvikling i omsætningen, omend den har ligget lidt fast på de 200 245 millioner i runde tal, og med en fin indtjening, der har fulgt den.

Men mere om det lidt senere. På ejersiden der har vi i dag aktuelt cirka 2.200 aktionærer fordelt med 2% sidder ledelsen med i ejerskab, grundlæggers familie sidder med 25%, vi har ATP inde som 7% ejer, og så har vi Nordic Compound Invest inde med 10% ejerskab.

Og så der cirka en resterende del, der sidder på de her 56%. Hvis vi ser lidt på de segmenter, vi opererer i og har forretning i, i den her meget forsimplede form vi har sat op her på fire hovedkategorier.

Ude til venstre kan vi se segmenterne, Subsea HV-kabler, altså undersøiske energikabler. Vi har Oil & Gas Offshore, som vi har været i mange år i Roblon.

Så har vi det, vi leverer ind til den fiberoptiske kabelindustri, og så har vi Converting Services, som lønarbejde, hvor vi processer andre virksomheders fiber for at bringe dem op til et stade, de kan tage videre i deres forretningsværdikæder. Her har vi anskueliggjort det lidt ud fra fire parametre, hvor det selvfølgelig ville være allerbedst at have noget, der hedder grøn, grøn, rød, grøn målt på de her, om der markedsvækst, hvor attraktivt vi vurderer markedet det, der en konkurrence, der intensiv, eller det modsatte, og så også en egen vurdering af vores konkurrenceposition.

Og man kan sige, i Subsea HV-kabler og Oil & Gas Offshore, jamen det egentlig nogle rigtig gode nicheområder, vi i Roblon der, hvor vi leverer ind til det, der hedder kritisk energiinfrastrukturprojekter. Og det projekter med de fordele og ulemper, det har.

De gode, når vi har dem, og det selvfølgelig mindre godt, når der perioder, hvor de falder ud eller lader vente på sig. Nederst ned kan man se, hvorhenne vi sådan på markedskurven.

Og der kan man sige, Subsea HV-kabler for den del, vi leverer ind til der, som jeg kommer til om et øjeblik, jamen det sådan i sin relative tidlige fase, altså det vi kalder lidt i introduktionsfasen. Så der selvfølgelig en forventning om, der over årene, der kommer her, en mulighed for at se det tage lidt mere fart og også komme op i et vækstmomentum.

Oil & Gas Offshore, jamen der vi fremskredne, vi kigger på stadigvæk, hvor der fin vækstrate, når vi kigger frem til 2032, så det også ganske positivt. Så har vi de to sidste, som mere modne forretninger, som ligger heroppe og har nok toppet vækstmæssigt.

Der kan selvfølgelig være produkter inden for de her områder, som der stadigvæk kan være isoleret set vækst i, men det stadigvæk nogle vigtige modne forretninger for Roblon. Det vigtige adgangsplatforme for os til globale fiberproducenter, som også spiller ind i de to førstnævnte segmenter, vi har med at gøre, og så det også, kan man sige, adgangsplatforme til en række af de her energikabelaktører, som vi har med at gøre.

I Roblon der har vi igennem mange år haft nogle rigtig gode og lange kunderelationer til flere markedsledende internationale kunder. Der står et antal navne hernedad, det ikke alle desværre, der kunder i Roblon endnu, men en række af dem kunder ved Roblon, og det nogle særdeles store globale aktører, som sidder også som førende i nogle af de industrier, som vi opererer i.

Hvis vi tager de to billeder, vi har på sliden her, startende med den øverste, så det bare et eksempel på, hvorhenne det, vi leverer nogle af vores styrkeelementer ind. Den øverste tegning, det en forsimplet tegning af sådan et Subsea HV-transmissionsprojekt, hvor man fra én transformerstation til en anden under vand egentlig sender strøm.

Det kan være fra land til land, det kan være fra fastland ud til en ø. Princippet her, det, at vi kommer ind med nogle produkter, når vi kommer ned på det, der hedder typisk ultra deepwater, altså på visse dybder, hvor vi har en relevans, fordi vi leverer syntetisk armering ind, altså fiberbaseret armering ind, hvor man traditionelt har brugt stål.

Og stål, det vejer betragteligt mere end syntetisk armering, og der nogle udfordringer, når man kommer ned under 1.500 til 2.000 meter, der kan det begynde at blive en udfordring at lave de rigtige løsninger med stål. Og der har vi så et alternativ, hvor vi kan byde ind med og lave forretning på.

På tegningen nedenfor der det vores Oil & Gas Offshore-forretning. Man ser dernede, hvis man tager skibet, der ligger der, FPSO'en som det hedder, et platformskib, hvor der jo derfra går kabler ned til bunden, altså olie og gas, man suger op fra havbunden der.

Der leverer vi tapeløsninger ind, der bliver tvundet omkring de stålrør, der går ned til havbunden, for at give styrkeelementer omkring selve stålrøret. Så leverer vi også en række straps til de opdriftsmoduler, der typisk sidder også på de her fleksible risers, som der ligger nede i vandet.

Helt ude til højre der noget relativt nyt, vi ved at kigge på. Det noget, der ligger længere fremme i årene, der kommer, men også et spændende område.

Det også straps vi leverer til opdriftsmoduler der, men hvor man ligesom begynder at bruge det på de her floating wind-stationer, som der arbejdes på at blive udrullet på den vis. Vi lancerede som sagt i foråret i marts vores nye strategi, som rækker frem til 2030, og der har vi en klar markedsambition om at indtage en markedsledende rolle der i form af leverancer af de her high-performance fiberbaserede styrkeelementer til kritisk infrastruktur.

Og hele vores hovedfokus det på udvalgte og attraktive segmenter i energisektoren med et langsigtet vækstpotentiale. Vi har nogle ret klare rammer omkring de strategiske hovedprincipper, som vi baserer vores forretning på.

Vi holder os til det, vi gode til, og det at arbejde med de her fibre, vi har forstand på, ekstrudering af dem og ligesom paketering af dem ud, hvor de behov kunderne har til at lade det indgå som styrke i deres applikationer. Vi rimelig optaget af at finde internationale B2B-nichepositioner, hvor vi har mulighed for at indtage en markedslederrolle.

Så vi også meget opmærksomme på at skabe innovation, teknologiudvikling og også, ikke mindst, lave fællesudvikling sammen med udvalgte af vores nøglekunder. Det ligesom kernen i vores strategi frem mod 2030.

Vi har også i den fastsat nogle finansielle ambitioner, og når vi har lavet vores økonomiske fremskrivning baseret på de markedspotentialer, vi ser for os, og hvordan vi kan gribe dem, jamen så har vi her fastsat en ambition for 29/30, som hedder, at vi skal opnå en omsætning på minimum 400 millioner kroner. Vi har sat et mål for EBITDA på minimum 70 millioner kroner og et tilsvarende mål for EBIT på minimum 50 millioner kroner.

Vi har også haft et mål for, hvordan vi konverterer noget af overskudsskabelsen til cash flow, den har vi sat til 60% af EBITDA som minimum. Vi har et yderligere mål omkring at få udviklet ny forretning fra de her tiltag, vi har på energisegmentområdet, og der vil vi lave ny forretning, der minimum kan tilføre 50 millioner kroner i fast omsætning i 29/30.

Man kan sige, strategien den som sådan baseret overordnet set på primært organisk vækst, og det også på et niveau, hvor de investeringer, vi ser for, der skal til for at realisere de her finansielle ambitioner, de på et normalt niveau for Roblon. Vi har en udbyttepolitik, den vil jeg ikke kaste mig ind i, den står der, den kan man gense efterfølgende også.

Vi har i Roblons færden på børsen haft rigtig mange år med fine udbytter til aktionærerne også senest sidste år, og vi vil jo selvfølgelig gerne lægge os i scenen for, at vi kan fortsætte den stil. Vores strategi den skal realiseres gennem tre strategiske hovedprioriteter, hvor det første vi har, det fokuseret omkring salg.

Vi vil gerne i stigende grad arbejde på at blive en god strategisk partner for vores kunder og ikke alene være en god leverandør af gode produkter og servicere dem, og det har vi nogle forskellige tiltag og aktiviteter på, der skal understøtte. Lige så vigtigt det for os for at realisere vores vækstmuligheder, at vi arbejder løbende med udvikling af nye produkter og også nye forretningstiltag.

Det har vi tilsvarende også en række gode aktiviteter foran os, der skal understøtte, at det kan realiseres. Sidst, men ikke mindst, det her undersøiske energikabelområde, det et relativt nyt område for os, så vi har valgt at tage det med helt separat her også, gående på, at vi har et fokus, der hedder, vi skal skærpe fokus og også skærpe vores indsatser på det her voksende marked, vi ser foran os i det her område, som kan bidrage rigtig godt til vores resultatindfrielse i årene, der kommer.

Det var lidt om Roblon og lidt omkring vores strategi, kunder og markeder. Hvis vi kigger på halvåret for 25/26, første halvår, så kom vi ud af halvåret med en meget, meget lav samlet omsætning.

Den var på 73 millioner, hvor vi havde et niveau, der hed 113 millioner i samme periode for 24/25. Det var især tilbagegang i vores composite-område, hvor vi havde en tilbagegang på lige knap 44 millioner.

Vi havde en mindre fremgang på FOC på 4 millioner, men det var composite-området, som gjorde, at tilbagegangen den blev så stor, som den blev. Det affødte også et ugunstigt produktmix i første halvår sammenholdt med sidste år.

Vi gik tilbage fra cirka 66% i 24/25 til 57,5% i indeværende år. Resultaterne, EBITDA og EBIT, blev derefter.

EBIT realiseret med minus lige knap 13 millioner mod plus 13 året forinden. Vi har holdt de faste omkostninger.

Der har været en lille nedgang i afskrivning på en halv million kroners penge grundet ophør af en række aktiver og investeringer, som der ikke længere afskrives på. Så man kan sige, den store resultatnedgang den affødt direkte af den manglende omsætning på toplinjen og også det her ugunstige produktmix.

Hvis man ser på årets resultat under ét, så blev det mindre dårligt end sidste år, minus 12,5 million realiseret mod minus 25,7 millioner sidste år. Sidste år var jo, kan man sige, affødt af, at det var der, vi afviklede vores amerikanske datterselskab, så det skal ligesom ses i det lys.

På vores arbejdskapital der har der været et stort fald i forhold til sidste år, 45,5 million lyder det på ultimo april mod 88 sidste år, og det især varebeholdninger og tilgodehavender fra salg, der har gjort det, og det jo en direkte, kan man sige, følgevirkning af, at vi har haft så lavt et aktivitetsniveau i første halvår. Vi har et fint samlet likviditetsberedskab, lige knap 98 millioner ultimo 26 mod 84 millioner sidste år.

Ligeledes vores egenkapitalandel og soliditetsgrad også ganske fin, lige knap 72% ultimo april 26 mod de her 65,5 sidste år. Hvis vi så ser på forventningerne til 25/26, da vi startede året, der vidste vi godt, at vi ville få et ændret produktmix i år med de følgevirkninger, det har.

Vi vidste også godt, der ville være et ophold i leverancer til undersøiske energikabelprojekter i 25/26. Det, vi ikke vidste, det var, at der ville komme et fald i vores ordretilgang fra Oil & Gas Offshore, og det specifikt én kunde, der har haft et kraftigt reduceret indkøbsbehov i forhold til tidligere grundet for høje lagerbeholdninger.

Det affødte desværre en nedjustering i marts, som vi meldte ud i vores selskabsmeddelelse nummer 4, og det betyder, at vi i dag har en guidance, der hedder en omsætningsforventning på 190 til 210 millioner, et EBITDA-niveau på 0 til 20 millioner og et EBIT-niveau på minus 10 til 10 millioner. På grund af det her uvendte, kan man sige, ophold i ordretilgangen fra den her Oil & Gas-kunde, så affødte det også, at vi lavede nogle saneringer i vores omkostningssæt i første kvartal, som når det fuldt indfaset i året, vil give os en samlet besparelse i niveauet 5 millioner kroner.

Vi har i maj måned glædeligvis set et stort ordretilgangstal. 30 millioner har vi optaget der, og fortsat det i sammenligning til første halvår, som lød på 69, så det jo isoleret set den rigtige vej, det skal gå, og det selvfølgelig også med til at understøtte det forecast, der ligesom med til at give os tro på den guidance, der ligger.

De 30 millioner var igen også sammensat af cirka 22 millioner på composite og 8 millioner på FOC. Så det glædeligt, at der gang i ordreindtaget igen på den vis.

Vi har dog valgt stadigvæk med den usikkerhed, der ligger foran os, at pege på, at vi har en forventning om vores guidede interval, at det bliver realiseret i den nedre ende af de intervaller, I kan se foran jer her. Afslutningsvis, hvorfor skulle man investere i Roblon?

Jamen altså, vi har en klar målrettet vækststrategi frem mod 29/30. Vi har nogle rigtig gode langvarige forretningsforhold med førende internationale kunder.

Vi i dele af forretningen eksponeret mod strukturelt voksende markeder. Vi etableret i nichemarkeder, hvor adgangsbarriererne og de tekniske krav de høje.

Vi har i Roblon en skalerbar produktionsplatform, som der vækstmuligheder i. Vi har leveret og dokumenteret performance i kritiske miljøer, hvor vi allerede til stede og har været det i mange år.

Og endelig så har vi en lav gældsgearing, en høj soliditet og et stærkt likviditetsberedskab i Roblon. Så alt i alt kan man sige, vi har et fint fundament for langsigtet værdiskabelse i Roblon.

Det var det, kunne jeg se tiden jambede på. Det dig, Rasmus?

Glimrende, Carsten. Jamen, jeg sætter mit kamera på og lyd her igen, så jeg med igen her.

Og tak for gennemgangen her. Jamen, lad os kaste os over lidt af de spørgsmål, der kommet ind, og hvis der sidder andre derude med nogle spørgsmål, så endelig send dem igennem, så vi kan adressere dem her.

Men hvis vi bladrer lidt tilbage til den her du havde med omsætningen her, der var lidt spørgsmål omkring det her omsætningsfald cirka 35% her i første halvår kontra samme periode sidste år. Hvor stor en del sådan reelt tabt efterspørgsel, og hvor stor en del sådan timing, udskudte projekter, der rammer ind her?

Ja, det jo lidt noget gætteværk for så vidt, kan man sige, spå om, men der jo, det klart, det som der for den del, der har med for høje lagre at gøre, det kommer jo ikke tilbage lige, fordi de bliver brugt til de projekter, vi troede, vi skulle sælge ind til. Så man kan sige, det vel fair at sige i hvert fald nok en 20+ millioner af det, det noget, som tabt den vej rundt, som ikke kommer tilbage, ja.

Godt. Fordi det der også bliver spurgt lidt ind til, det så i forhold til ordrebeholdningen, som du også var inde på her, altså den jo faldet markant, ja, men altså hvor meget visibilitet har I så sådan ind i andet halvår her 2025/26?

Nu kunne man se der i maj, der kommer sådan noget, som måske blevet udskudt fra lidt tidligere af og noget, ikke? Hvor meget visibilitet har I egentlig sådan ind i jeres andet halvår?

Ja, vi har til en vis grad visibilitet, men det klart, vi jo, og vi løbende i dialog med de væsentligste af vores kunder jo om, hvad vi kan forvente af dem. Det har vi jo løbende sådan set.

Det, der selvfølgelig udfordringen, det, de typisk også i et projektmarked jo, og de deler jo med os alt det, de bedst nu kan, men de kan nogle gange ikke lægge hånden på kogepladen og sige, om det lige kommer i den og den termin. Derfor der en vis følsomhed i, kan man sige, de samlede vurderinger, vi får, og som vi sidder og forholder os til fra kundesiden.

Godt. Og så i den relation også, kan man sige, med et lavere aktivitetsniveau som det, vi ser her også i år, jamen der bliver også spurgt lidt ind til, altså med det her, I har implementeret omkostningsreduktioner på cirka 5 millioner i år, hvis spørgeren her ser, det nok sådan til at, kan man sige, absorbere til sådan det nuværende aktivitetsniveau?

Ja, det det. Altså, og der hvor det også ligger, kan man sige, der hvor vi har lagt snittet, det jo også, fordi der en forventning om, det ikke skal ligge på det her niveau.

Det klart, at det jo en balance, fordi vi skærer selvfølgelig til alt det, der nu skal skæres til for ikke at have for meget overflødigt ombord, men der også en forventning om, at selvfølgelig ting de kommer igen i nogle visse niveauer, der berettiger til, at vi skal være dem, vi nu i butikken. Det klart, oppe omkring de der, hvor du kan sige, hvor du kan på en eller anden måde gøre det variabelt, altså lønindtag og så videre, der vi lidt nemmere ved at skære til på de faste.

Jamen der det jo en balance i, hvornår det, man kommer ned på noget, der så strukturelt, at det på et blivende lavt niveau. Og det ikke det, vi ser ind i, og det heller ikke det, vores, kan man sige, vores fremtidige planer peger i retning af.

Der har vi lidt is i maven, fordi vi har en ret klar forventning om, tingene de kommer tilbage til de størrelser, de har retvisende skal ligge på i forhold til den størrelse, vi også omkostningsmæssigt.

Godt. Og hvis jeg lige bladrer hen til den her med koncernstrategien her der frem mod 2030, altså der bliver spurgt lidt ind til capex-behov.

Skal vi sådan forvente et løft i forhold til historiske niveauer for at gennemføre den her plan, I har her?

Nej, jeg tror, jeg sagde, at man skal forvente, at altså også det også det, der ligger, vi har en skalerbar produktionsplatform. Vi har egentlig rigelig mulighed for at vækste i det nuværende produktionssetup.

Så de investeringer, vi ser foran os, det det, vi kalder i normale niveauer. Hvis man sådan går tilbage i Roblons børs, så der ligger ikke noget ekstrorbitant store investeringsbehov capex-mæssigt for at kunne løfte, kan man sige, den vækst, som vi melder ud i forbindelse med den her strategi.

Godt. Og så også lidt omkring det her med altså med de her nye energiprojekter, noget af det der var sådan interessant at høre lidt om, altså med marginer på de her inden for composite i forhold til det, I sådan historisk har lavet og nogle af de nye ting, der kommer ind her.

Der sådan en mulighed for et marginopløft på noget af det her, eller det til at begynde med, eller hvordan ser det ud?

Altså, der fornuftig margin på det. Om det, jeg vil nok ikke sige nødvendigvis marginopløft, men det der i hvert fald ligger fremefter, det jo, der ligger nogle fornuftige volumenstørrelser i det her, som selvfølgelig interessante også for os.

Vi har nogle fornuftige marginer allerede på det, vi bedriver i butikken sådan rent prismæssigt, så altså det egentlig for det spænd, vi stadigvæk vil se det her også ligge. Så det ikke sådan, vi skal kaste det billigt ind, men omvendt det heller ikke, fordi det bliver sådan noget, der trækker marginen væsentlig over de nu gode niveauer, vi har ligget på hidtil, lad mig sige det sådan.

Men vi forsøger selvfølgelig at lægge det så højt som muligt i balance med, at vi også gerne vil have ordrerne ved kunderne, så det altid en forhandling. Men selvfølgelig det, vi bevidste om, når vi ude i nicher, så skal vi også have en præmie for det gode arbejde, vi laver, og den viden, vi lægger på bordet til det, der skal laves.

Godt. Og så var du inde på, der også noget med det her i forhold til, altså man kunne se, jeres bruttomargin den falder til de her omkring 57,5, ikke?

Jeg så også, du nævner produktmix i din gennemgang, Carsten, deromme på slide 8. Der noget prispres i de her ting også, eller hvordan fornemmer I det i øjeblikket?

Ikke bredt set. Der nogle enkelte.

Det der, men ikke bredt set, der har vi faktisk ikke ramt af det. Vi selvfølgelig meget opmærksomme på, hvad der sker med blandt andet andre ting, der gør, at der nogen, der varsler priser imod os, og det gør vi også tilsvarende ud mod selvfølgelig dem, vi skal sælge noget videre til.

Men det ikke, fordi der blevet udhulet på priser den vej rundt. Det simpelthen mixet, når man kigger ned igennem, hvorhenne havde vi omsætningen i 24/25 relativt til, hvad har vi i 25/26.

Og den forstyrret desværre, den mixforskydning, der sket i de to perioder, når man sammenholder dem.

Godt. Og noget af det, der også kunne være interessant at høre om, det, nu kan man sige, nu I så lidt inde i en nedgangsperiode her i hvert fald, hvor der måske ikke helt den efterspørgsel, man gerne ville have.

Altså, tingene vender jo forhåbentlig på et tidspunkt, hvad hedder det, og hvordan ser det så ud sådan med jeres kapacitet? Vil I kunne være klar til at rampe op, hvis der kommer en pæn efterspørgsel ind på et tidspunkt, uden at det koster på marginen også, og ja?

Ja, det vi absolut klar til. Vi har, som jeg siger, et fint skalerbart produktionsapparat og også et produktionsapparat, der gearet til at tage noget mere end det, vi har for nuværende.

Der kan selvfølgelig være, hvis det helt inde på nogle enkeltprodukter, kan man diskutere, om kan vi håndtere det, men der også på mange af vores anlæg der fleksibilitet med, det kan tage mere end jo bare ét en produktkategori. Så vi har gode rammer for at tage og absorbere, kan man sige, de forespørgsler, der må komme også med kort varsel sådan set.

Så det vi ret fortrøstningsfulde med. Og det også igen, det lidt det, der ligger implicit i, når vi kigger fremad også mod 29/30, hvad det, vi kan se med de økonomiske fremskrivninger, vi laver på baggrund af de markedsrapporter, vi har, og den måde vi anskuer markederne på, jamen der kan vi se, vi kan vækste inden for de lommer her, og vi har kapaciteterne til.

Selvfølgelig skal der nok et anlæg her og der til for at sikre redundans, når vi kommer op forhåbentlig på den anden side af de størrelser, vi har været på senest her. Men det noget, der kommer naturligt, som vi kommer frem, som vi får commitment fra kunder og markeder.

Godt. Og den her, hvad skal vi kalde det, omstilling her fra måske mere at have været en leverandør, underleverandør til over imod sådan strategisk partner, hvor langt I i det?

Hvor meget har I sat i søen for noget den vej i øjeblikket?

Jamen, nu det jo relativt nyt, vi lige har lanceret det her, men noget af det, der ligger, der noget på det organisatoriske, hvordan vi organiserer det her. Så der noget omkring, hvordan vi laver vores go-to-market og dermed adresserer de her kunder, kommer bredere med jer.

Vi har allerede på nogle områder praktiseret noget af det her, men det skal foldes mere ud. Det med at komme ud og sikre, at vi forstår den værdi, vi tilfører kunderne, sikre, vi forstår, hvad deres udfordringer i den forretning, de sidder i, hvorhenne det, pilen peger for dem, når de kigger ud i tid, og der noget af den pain, de sidder med, vi kan være behjælpelige med i nogle fællesskaber, en og fællesudvikling og tage hånd om, så gør vi gerne det.

Så det lidt en mindsetopgave, så det også for os for at smede selvfølgelig mere salg sammen med også det at gå ud og lave Det jo en katalysator for produktudvikling for os, at vi får de rigtige dialoger med kunderne og ikke blot og bart sidder i mørkekamre og opfinder egne produkter. Det har vi ikke lyst til, det heller ikke tradition for.

Så det helt naturligt for os, men vi kan godt gøre noget for at komme tættere i den retning her, som vi gerne vil, over tid være og gøre os fortjent til at være en strategisk partner med al den gode viden og forstand, vi har på det, vi kan, men også at blive betragtet af det og dermed, ja, få taget noget volatilitet ud af det engagement, vi har med kunderne, og få noget større, kan man sige, kundeloyalitet i puljen den vej rundt.

Godt. Og et sidste spørgsmål, inden vi runder af, det sådan lidt i prioriteringen imellem, der bliver spurgt her lidt, hvordan vil I sådan prioritere mellem, altså vækstinvesteringer og udbytte sådan givet i hvert fald kortsigtet sådan lidt svag indtjening her, ikke?

Ja, altså jeg tror helt sikkert, det jo ikke alene op til undertegnede at definere det, jo. Vi vil rigtig gerne sikre, at vi kan lave en forretning, der honorerer aktionærerne med udbytte.

Så det jo en balance. Når det sagt, så har vi jo også meddelt her, at der skal ikke noget ekstraordinært til for at generere de her forventelige fremskrivninger frem mod 29/30, så den normale investering skal der jo til.

Men det klart, vi kan ikke rigtig holde til, som i år, et træls år med underskud, og så sidde og snakke udbytte og snakke investeringer fremadrettet. Så der jo ligesom noget, der kommer før det andet, som også afspejler i vores udbyttepolitik.

Men igen, der har været en lang historik i Roblon med at betale udbytte, det har man et ønske om. Der har været en pausering af det grundet vores USA-eventyr, hvis vi skal kalde det det, som fik en ende sidste år.

Så man kan sige, vi vil jo rigtig gerne tilbage på sporet også for os, så vi respekterer, at der sidder en række aktionærer, der gerne vil have en tilbagebetaling på deres investeringer.

Godt. Jamen, ved du hvad, det blev det sidste for i dag, Carsten.

Vi runder af her. Tusind tak for gennemgangen her, og tak til jer, der lyttede og så med.

Ja. Vil bare ønske god dag herfra.

Tak.

Tak.