Tak for det, Michael. Og velkommen til.

Vi har fornøjelsen, Patrik og jeg i dag, og kort gå igennem lige de vigtigste bullets fra vores nyligt publicerede halvårsrapport, perioden 1/10 2025 til 31/3 2026. Agendaen i dag: vi starter lige med at forholde os lidt til den aktuelle guidance, den guidance vi kom fra, da vi startede året, lidt primære bevæggrunde deri, lidt business insights fra Patrik om, hvad det for et marked, vi har været igennem her i det første halvår.

Så tager vi lige igennem de vigtigste financial highlights for halvåret, hvad har der været af godt og skidt. Og så går vi hurtigt videre ind i og sige, jamen hvad det for en kortsigtet disciplin ud fra de markedsforhold, vi agerer i lige nu, og hvad det for en langsigtet strategi, vi adopterer, og vi fortsat går med, inden vi kigger ind i et outlook for H2 og så bevæger os ned til en Q&A session, hvor vi håber, der kommer en masse gode spørgsmål, vi kan svare på.

Guidance, som sagt for nuværende, hedder i spændet 190 til 220 millioner kroner omsætning og et EBITDA i spændet 0 til 5 millioner, som blev justeret her den 1. april fra det oprindelige, det vi budgetterede med og guidede med i spændet 220 til 250 millioner kroner og tidligere 11 til 15 millioner kroner EBITDA, nogenlunde i takt med hvordan 24/25-regnskabet endte.

Nedjusteringen var kommet fra vores side af ud fra nogle primært tre faktorer. Det vi har kunnet se ind i det her halvår, har været selvfølgeligt en udfordret geopolitisk situation.

Men som det nok de fleste bekendt, så den geopolitiske situation også i visse henseender blevet, om ikke andet, forværret, og som også har selvfølgelig haft nogle impacts på os. Den finansielle verden og mulighederne for at opnå finansiering blandt vores kunders kunder, altså slutkunderne, har vi kunnet se har en væsentlig længere proces for at få dem godkendt og dermed også for, at vores kunder har kunnet betale os, og vi har kunnet udlevere varerne.

Det giver nogle væsentligt længere investeringsbeslutninger, og det giver jo selvfølgelig også, at den realiserede omsætning, den trækker længere ud og dermed, hvor vi, og hvad vi kan nå at se ind i frem mod 30/9. Der fortsat en del importrestriktioner rundt omkring, ikke kun i USA, men også andre steder af verden.

Og man kan sige, den fortsatte geopolitiske usikkerhed, det giver de her handelsrestriktioner, som selvfølgelig også har, kan man sige, negativt skubbet på beslutningsgraden for, hvor guidance skulle ligge. Og det giver jo en noget kortere omsætningsindregning i de her forsinkelser ud fra den aktuelle periode, og dermed blev det så beslutningsgrundlaget fra direktionen sammen med bestyrelsen, at guidance måtte reduceres på ny i forhold til det oprindelige.

Ja, hvis vi så prøver sådan at kigge ind i, hvad der så sket på markedet her i det første halvår af SMS, så har vi prøvet at justere så vores commitments til markedet på vores indkøbsside. Det bliver reduceret, så at vi har mulighed for at styre vores inflow af systemer rigtig meget i forhold til de markeder, vi ser ind i.

Det, samlet med at vi blevet presset rigtig meget af pris og marginer fra vores konkurrenter, gør, at vi prøver at gå meget mere kortsigtet for at justere ind på vores lager. Og så har vi stadigvæk nogle små konkurrenter derude, som egentlig vil sælge for enhver pris og prøver at justere ind til markedet for små priser.

Det kombineret med den her udskudte investeringsvillighed fra vores kunder, det gør, at, hvad må man sige, der bliver sådan lidt et overflod af udbud-efterspørgselsystemer i markedet, så der rigtig mange både os selv, men også vores konkurrenter, som ender med et varelager, som ligner lidt hinanden. Og det jo så det, vi har prøvet at justere her i H1, så vi ikke kommer til og, hvad må man sige, ikke at differenciere os nok på markederne.

Derudover så har vi haft vores emerging markets, hvor vi sådan har troet på, at vi skulle til at sælge lidt noget til Mellemøsten og noget til Afrika. Og vi var i starten af året sammen med vores nylige sælgere i Mellemøsten nede på en messe dernede.

14 dage efter så får vi en udfordring af Mellemøsten, der gør, at det her outlet-marked, vi lidt har prøvet sådan at opdrive i slutningen af sidste år, men også i starten af i år, jamen det bliver også besværet lidt af, at der nogle transportforsinkelser, og det bliver lidt et svært marked at operere i, også finansieringsmulighederne nede for kunderne bliver forringet også. Så vi ender også i en udfordring der, hvor vi tror på, at nu skal vi lige have outlet noget i de her emerging markets og outlet-markederne.

Der ser vi bare nogle handelsrestriktioner, der bliver svære der også. Og derudover så kan man sige, hvis vi så prøver sådan at kigge lidt ind i vores ordrer og markedsandel, jamen så ser vi stadigvæk, at vi har en relativ stor andel af vores markeder bibeholdt og intakte.

Og det klart, med de her pressede bruttomarginer her, vi så ser, jamen så har vi været nødt til at kigge ind i guidance, som Jens han siger, men også har tvunget os til sådan og holde øje med, jamen bliver vi ved med at holde vores markedsandel, bliver vi ved med at få ordretilgangen, eller forsvinder de? Og der kan man sige, det positive her fra H1 i hvert fald, det har været, at vi har stadigvæk set, der har været en ordretilgang, og vi har stadigvæk set, at vi bibeholder vores key-markeder, men tvunget til at justere på den korte bane, men stadigvæk holde fast i den langsigtede strategi, vi har.

Og lidt opfølgende på Patriks insights, sådan lidt i nøgletallene. Som sagt, så relativt til H1 sidste år, så lander vi en omsætning på 92,3 millioner, hvilket vil svare til cirka indeks 75 af samme tid sidste år, som jo selvfølgelig også har været lidt en driver af og så sige, jamen i forhold til den oprindelige guidance, ville det være realistisk og tro på, at et H2, som historisk set typisk har været bedre for os end vores H1 regnskabsmæssigt, der hvor vi siger, det ikke realistisk, når vi trods alt kun lå i indeks 75.

Men som Patrik sagde, på trods af de headwinds vi ser ude i markederne og de geopolitiske situationer også i Mellemøsten nu, som var et af vores meget emerging markets, vi dog med de indeks 75 godt tilfredse med at have opnået godt 93 millioner i omsætning for vores H1. Som Patrik sagde, det jo meget en supply/demand-funktion, og det har jo selvfølgelig for overall for gruppen også taget lidt en told på vores bruttomarginer relativt til det samme H1 sidste år med cirka en nedgang på dog kun 2,1%.

Det som kan man sige de negative udledninger af det her H1 relativt til H1 sidste år. Der hvor vi positive, og hvis man kigger lidt ind i, hvor har vi bevæget os de sidste seks måneder, og hvad har været vores kortsigtede disciplin og fokus, jamen det har jo selvfølgelig været på vores lagernedbringelse, som vi lykkedes med at reducere med 8 millioner indtil videre, og som også noget, vi selvfølgelig fortsætter med og arbejde med ind i vores H2 og frem mod 30/9.

Det har givet os nogle af de værktøjer, noget af det vi har været inde og skrue på blandt lager og det med at bibeholde vores key-markets, men også vores likviditetssituation og vores kapitalberedskab, at vi relativt på de sidste seks måneder faktisk cash flow-driften har forbedret os med 10 millioner derfra. Og for os meget vigtigt og for mig, at vi nu ser et 30/9 sidste år, hvor vi havde change i net working capital på -21 millioner, vi faktisk på seks måneder lykkedes med at vende til et plus på 6,4 millioner.

Så lidt det sure med det søde, kan man sige, på finanserne, men for os at se vores takeaway her, at de værktøjer, vi har været inde og arbejde med på den korte bane, tager effekt i den retning med de justeringer og de værktøjer, de tilvalg og fravalg vi har taget i H1, og som også fortsætter ind i H2. Vi har delt det lidt op i at sige, ud fra det marked vi bevæger os i lige nu, jamen hvad vores kortsigtede disciplin, hvad har vi gjort, hvad gør vi stadigvæk, og hvad forventer vi at gøre inde i H2, og så har vi jo selvfølgelig vores langsigtede strategi.

Hvis vi kigger på den kortsigtede disciplin, jamen så har det jo været rigtig meget at gå ind og sige, jamen hvad har vi af CAPEX-optimeringer, vi kan gøre? Hvad kan vi foretage af besparelser?

Hvad kan vi lave af warehouse-konsolideringer, som vi allerede tog fat i sidste regnskabsår, og vi nu begynder at se effekterne af lidt i H2 og videre ind i vores H1 og videre ind i vores H2 og næste regnskabsår på ligesom at trimme og tænke smartere i virksomheden for, hvordan kan vi gøre mere med mindre, så at sige, uden at det kompromitterer den langsigtede strategi for SMS i og med, at vi jo lever af at have de rigtige folk ombord i virksomheden? Så alt, kan man sige, gjort ud fra formåen ud fra den aktuelle situation uden at kompromittere den langsigtede strategi.

Selvfølgelig de investeringer, vi kigger ind i, infrastruktur og ellers udvikling, for nuværende sat på pause for ligesom at kunne fokusere vores cash-positioner på core business og spendere vores penge med omtanke, hvor det giver mening. Og det har jo givet os en gentænkning og en tilpasning af kapacitetsomkostninger i det omfang, det nu har kunnet lade sig gøre i markedssituationen.

Vi selvfølgelig rigtig glade for, vi har haft en fantastisk bestyrelse med fra dag ét af vores børsnotering og helt frem til vores planlagte generalforsamling i december sidste år, som har siddet med os i næsten fem år. Det vigtigt for mig og for resten af virksomheden at sige, at det har været en bestyrelse, vi har været virkelig, virkelig glade for og har været en kæmpestor del af, hvor SMS i dag, og hvor vi kom fra, da vi børsnoterede os selv.

Det var også i den her disciplin, at vi skulle ind og kigge på, kan man sige, hvor ikke SMS for H2, men hvor SMS på den lange bane? Og det har givet os mulighed for med tilgang af Jonas Wulff og Henrik Ostenfeldt Arleth som nye bestyrelsesmedlemmer i virksomheden, som kommer med selvfølgelig en anden indgangsvinkel og nogle nye perspektiver, at vi kan sætte et nyt fokus på den langsigtede strategi.

Og så det jo selvfølgelig rigtig, rigtig dejligt for os at se, at Morten Rasmussen, som har været med helt fra starten af, også sagde ja til at fortsætte videre i det. Så en dejlig glidende proces og en dejlig proaktiv skifte i vores bestyrelse.

Kapitalen, som vi frigør, det giver os jo selvfølgelig en mere stabil likviditetssituation, som vi også, som sagt, drifter ind i H2. Men det giver os også det brændstof, som vi skal have til fremtidens forretning sammen med en stærk ordrebeholdning.

Det understøtter ligesom synlighed på efterspørgslen på måden, vi gør tingene på. Det her best-in-class-princip, som vi ikke kommer til at afvige fra, fordi at vi kan se, at på trods af, at finansieringsmulighederne svære for vores kunder, og supply/demand-funktionen på den korte bane i hvert fald udfordret, og dermed også prissætningerne og marginerne, så ser det ud til, at kunderne stadigvæk vælger at købe ind på vores måde at gøre tingene på og vores måde at levere kvalitet på i nemlig B2B-segmentet.

Ja, hvis man så prøver at kigge ind i, hvad skal der så ske for SMS her i den sidste halvdel af vores årsregnskab, og det vi allerede i gang med, det jo at kigge ind på de her lean og effektive setup, vi har. Det ikke noget, vi bare stopper med, fordi at det begyndt at virke, jamen vi bliver ved med at fastholde fokus på det.

Også fordi at markederne stadigvæk på meget, meget kort sigt bevæger sig rigtig hurtigt p.t. geopolitisk, så vi følger hele tiden med og justerer organisationen og, kan man sige, omkostninger til det.

Lagerreduktionen selvfølgelig også noget, vi kigger ind i og så siger, jamen har vi de rigtige varer på hylderne på alle vores business-segmenter, eller skal vi også justere det? Og det noget, der vi begyndt at have meget mere kontrol over og tilpasse på den helt kortsigtede bane, som jeg var lidt inde på før, i stedet for at committe for langt ud i fremtiden, fordi hvis vi ikke rigtig kan forudse fremtiden, og hvad det for nogle markeder, vi kigger ind i, jamen så går vi meget mere kortsigtet og så tilpasser og justerer til markedet.

Det selvfølgelig også noget, der skal være med til at give os det her positive cash flow, som Jens han har været inde på. Jamen, jo mere vi kan sælge af vores egne varer, vi har på lager, jamen jo mere forbedrer vi også vores cash flow, når vi får solgt fra eget lager.

Det gør selvfølgelig også, vi får en forbedring af den frie kapitalposition, der så gør, at vi kan så kigge ind i nye muligheder på den lange bane, når vi kommer dertil og sige, jamen hvor det så henne, vi skal bruge vores investeringer henne, når vi får solgt ud af det her varelager her. Vi gået meget mere ind i en aggressiv salgsindsats og siger, okay, vi vil ikke kompromittere det her best-in-class på markedet.

Det det, vi bliver tilvalgt for mange af vores kunder. Det den her, at vi står ved, hvad det for nogle produkter, vi sælger, og vi der, når det går galt, men vi der selvfølgelig også med det bedste produkt, når sådan kunderne klar til at lave den her investering i produkterne.

Men velvidende om, at vi også skal kigge ind i de her emerging markets, sælge og stadigvæk have fokus på Mellemøsten og Afrika. Der stadigvæk et marked dernede, men vi skal tilpasse det, så det bliver muligt.

Og noget af det, det selvfølgelig at kigge ind på de her marginer her og sige, jamen okay, vi kan ikke forvente den samme bruttomargin i de her markeder her, men så mikse det med et high-margin-marked i både Europa, men også USA, hvor vi får tilpasset de nye investeringer, vi laver i systemer og produkter på lager fremadrettet. Derudover så vi også begyndt at kigge ind i nogle interne ressourcer og sige, okay, jamen hvad det, vi kan gøre internt for at hjælpe sælgerne og indkøberne med at tage de rigtige beslutninger fremadrettet?

Og der der nogle interne værktøjer, vi har sat i søen, som vi kan se den direkte effekt af allerede, så vi tager noget eksternt markedsinformation og blander det med nogle interne værktøjer, der gør, at vi bliver ved med at fastholde de her markedsandele, men også ser markedet i det fulde perspektiv. Den detaljerede lagervurdering, jamen det også at sige, jamen hvis vi har noget på lager i for lang tid, jamen hvornår det så, vi begynder at lave den her vurdering af, skal vi få solgt det til nogle af de her outlet-markeder, eller skal vi bibeholde det til de her højmarginshandler her?

Og der har vi været meget mere inde på daglig basis og sige, jamen bliver vi ved med at tro på, det her produkt her nok skal blive solgt, eller skal vi få outletet til nogle af de andre markeder, uden at ødelægge vores højmargin-markeder selvfølgelig? Og det det, der sådan kommercielt bliver en udfordring nogle gange, det at sige, kan vi outlette det nogle steder, hvor det ikke kommer til at påvirke vores key-markeder og de her high-margins-markeder?

Så det selvfølgelig noget, vi sidder med og, ja, evaluerer på daglig basis. Og ja, den sidste her, best-in-class, ja, det noget, vi holder fast i.

Det en DNA i SMS, som vi bliver anerkendt for i markedet, og det simpelthen noget, vi ikke vil fravige fra, og det det, vi tror på den lange bane kommer til at gøre, at kunderne tilvælger os frem for fravælger os eller hopper over til konkurrenterne. Så det simpelthen noget, vi har haft oppe og vende internt og sige, det noget, vi skal begynde at fravige?

Skal vi lave et B-produkt eller et C-produkt her, eller skal vi bibeholde det? Og der har vi simpelthen valgt at sige, det simpelthen en DNA for os, at vi fastholder det her med at levere best-in-class-produkter til markederne.

Med disse ord og slides, så håber vi selvfølgelig, der en masse gode spørgsmål.

Jamen, tager vi lagerdelen først, så det selvfølgelig klart, vi arbejder på i forbindelse med at kunne frigøre likvider i det bundne varelager, men så klart, så vil vi arbejde fortsat på en lagerreduktion ind i H2 frem mod den 30/9 også. Som sagt, fordi det frigør likviditeten til at investere i nye systemer til de nye markedsforhold, de nye markedspriser.

For det lige så vel som salgsmarkedet selvfølgelig får et marginpres, så med en let forsinket effekt, men dog med en effekt, jamen så falder købspriserne også på den side. Så det et spørgsmål om rotationshastigheder, som Patrik han siger, så også at tage de rigtige valg i sådan en push/pull-strategi: jamen hvornår outletter du din vare i forhold til din liggetid, og hvornår det bedre at sidde lidt på det?

Og det jo hele tiden en afvejning, men absolut, det overordnede formål for det, det at fortsætte den her kurve, vi har på vores lager. Det jo selvfølgelig vigtigt, vi går ikke efter et lager på 0, fordi det jo det, som igen, udover best-in-class-princippet, så det jo også det, som virksomheden bygget op om essentielt, det at være en lagerførende tradingvirksomhed, der hvor kunderne kan komme og spotkøbe, som typisk også retfærdiggør, historisk set i hvert fald, en højere margin, og det, at vi kan eksekvere hurtigere på et salg og betaling og levering.

Vi guider jo selvfølgelig ikke på lagerværdien, så vi kan selvfølgelig ikke sætte et aktuelt tal på, men man kan sige, at det nok det tætteste svar, jeg kan komme på, det at sige, jamen vi skal ikke komme der, hvor al kapitalen bundet op i lageret på grund af, at vi lige nu har nogle rotationshastigheder på udstyret, ikke bare os, men branchen generelt på grund af både beslutningsprocesser, men også hvornår vi reelt set kan få vores betaling og udlevere varerne, jamen så har, kan man sige, transaktionsprocessen for et stykke udstyr en væsentlig længere cyklus, end det vi har set i de bedre dage af det her marked i hele verdens situation. Så det svært sådan lige at sætte et tal på, fordi den anden vej rundt, det heller ikke så godt, hvis man har et supermarked, hvor der ikke varer på hylderne, fordi så kommer kunderne nok heller ikke og spørger næste gang.

Så det sådan en virkelig balancegang mellem et attraktivt varelager, en omsætnings- og lagerhastighed, hvilke varer hvornår trykker du på dem? Så det en, kan man sige, en suppe af mange ingredienser, der skal gå op, og om vi så gerne vil, kan det være svært at svare på, hvor den præcist skal ligge.

Det der selvfølgelig key factor, det, at alle de her ting, jamen de relaterer sig i sidste ende ned til nogle nøgletal, og det jo selvfølgelig dem, der vigtige, at vi hele tiden har fokus på i sådan en likviditetssituation.

Ja. Jamen, altså man kan sige, hvis man tager ordrebogen i sig selv, altså vi ser jo en forskydelse af levering af produkterne.

Omsætningen den lavere, så det klart, vi har jo nogle handler, som forskyder sig og så forbliver i ordrebogen. Men på den samme tid ser vi også en ordretilgang, så det kombinationen af de to, jo det, vi måler på og siger: okay, bibeholder vi vores markedsandel, kan vi bibeholde altså vores omsætningshastighed?

Og det den positive trend, vi så kan se, det, at begge faktorer egentlig stadigvæk der. Og man kan sige, hvis vi ingen ordretilgang havde, og det hele bare forskød sig, jamen så det klart, så det ikke super godt.

Men vi ser altså både ordretilgang, og så ordrebogen der stigende. Så man kan sige, hvis en af de parametre forsvandt, jamen så var vi jo selvfølgelig i en anden situation, og det jo derfor, vi vælger at gå ud og sige, vi ser stadigvæk begge tendenser positive, og det også det, der sådan gør os lidt confident i at sige, okay, vi har stadigvæk den markedsandel og det marked, vi skal have.

Det i hvert fald kombinationen af det, kan man sige. Hvis vi prøver at tage Indien som et eksempel, hvor at transporttiderne bliver forlænget med halvanden til to måneder, hvis vi leverer et produkt, jamen før vi sender en invoice og indtægtsfører handlen, jamen der skal vi jo levere risikoen til kunden nede på havnen i Indien for eksempel.

Hvis den handel forskyder sig, eller transporttiden forskyder sig med to måneder, så det klart, så går der jo også to måneder yderligere, før den handel eller den vare her den bliver leveret, og vi kan fakturere den også. Så det jo nogle af de mekanismer, der gør, at det forskyder sig.

Det betyder ikke, handlen den ikke der, men vi forskyder det selvfølgelig nogle måneder fremad, fordi at vi simpelthen ikke kan få produkterne frem til kunderne i tide et eller andet sted.

Ja, ja, det en vigtig del.

Ja, det en vigtig del, og for andre så det jo også Altså på de på de tunge produkter, altså på de virkelig dyre produkter, jamen det klart, der det der bruger det meget på en finansiering. Det gjorde det jo også før den geopolitiske situation var som den.

Der var det jo også nogle på basis af, men der kan man sige, tid fra de startede et projekt op og sagde: "Nu vi blevet enige med vores kunde, som så skulle ned og have sin slutfinansiering og have have have have det her forløb godkendt, inden man man kan endelig lave investeringen," og det så ruller tilbage til os som B2B-leverandør af af produkter, jamen processen der stadigvæk, den var der også dengang, den bare meget, meget længere, og det giver jo så igen Så det det jo selvfølgelig en kombination, altså som Patrik siger, af leveringstider med det fragtpriser, med oliepriserne, det handelsbarrierer, tariffer og og slutfinansiering, så det svært sådan lige at sige, at det det det den her eller den her faktor. Det nok mere en kombination i mange, både en fællesnævner for for hele verdensmarkedet for nogle af tingene og og specifikt for enkelte markeder, for eksempel Indien på transporttiderne og og tarifferne i i USA, som som man ikke altid entydigt kan vide før.

Altså man kan sige, normaliseringen af markedet key-faktor, kan man sige. Det vil sige, at når vi kan begynde at købe ind igen, og indkøbsmarkedet begyndt at bevæge sig ned, hvor det, at det har reguleret sig også til salgspriserne.

Så vi begyndt at se, at de nye indkøbspriser derude. Det talte vi også lidt om sidste gang, vi havde et webinar, at vi ser nogle indkøbspriser, der begyndt at være lukrative for os at sælge igen.

Så den normalisering skal selvfølgelig til, og den skal fortsætte. Og så det klart, at de her små konkurrenter, vi har, der sidder og sælger for enhver pris, jamen hvis de har et sammenligneligt produkt med os, og kunden villig til at tage en større risiko, fordi de ikke får den samme kvalitet, som de gør ved SMS, jamen så laver de måske handlen frem for os.

Så indtil de også luset lidt ud, jamen så vil den her priskrig egentlig være her. Så det jo flere forskellige faktorer, der skal til for, at det normaliserer sig både over for konkurrenter, men også i forhold til markedssituationen.

Og der tarifferne, som Jens han inde på også, altså hvis de forsvinder, jamen så der jo en direkte afledt effekt af det på vores salgstal også, jo.

Ja, man kan sige, rental-afdelingen jo selvfølgelig i en finansiel situation, ikke kun i verden, men også navnlig i Europa, hvor vi primært lejer ud, jamen så det jo også meget, at kunderne for dem der long-term-produkterne, altså langtidskontrakterne, flytter sig til stadighed mere og mere og får større interesse for at flytte CAPEX til OPEX, som selvfølgelig benefitter udlejning og vores måde at lave udlejningsforretning på. På short-term-løsningerne det jo de her udskiftningsfaser.

Der bliver stadigvæk skiftet meget udstyr i Europa og behov for det. Så uden at kunne sætte præcise tal på, har vi jo selvfølgelig en fortsat positiv udvikling både i vores rental-forretning generelt, måden vi gør det på, og det ser ud til, at kunderne hvor vi prøver ligesom at have sagt, vi kopierer vores best-in-class-princip til fair market value omkring rental, som vi har gjort historisk og stadigvæk gør i vores trading og parts, at det køber folk ind på, og så det jo et udbredelseskendskab, kan man sige, rundt i Europa, ikke bare blandt slutbrugerne til produkterne, men også blandt producenterne, som vi jo tit går hånd i hånd med inde i de her rental-projekter, at de nogle gange så skal de lige memorere, at SMS har den og den løsning og kan gøre det og det.

Så det en, kan man sige, stille og rolig, positiv udvikling, vi har i vores rental-afdeling fortsat, ja.

Ja, i og med vi ikke guider på de enkelte segmenter eller rapporterer på dem, så kan jeg selvfølgelig ikke fortælle om præcist ind i marginerne for rental-afdelingen. Men man kan jo selvfølgelig læse det sådan og sige, at hvis vi havde en negativ forretning i at køre rental, jamen så ville det jo ikke give mening, fordi rentals analogi jo selvfølgelig, at du typisk har højere marginer på omsætningskronen, end du har i andre afdelinger.

Den afledte effekt, altså der jo aldrig noget positivt uden noget negativt i et, kan man sige, resultatopgørelse versus balance, det jo så, at du selvfølgelig øger balancen. Og så længe, kan man sige, at vi har adgang til ekstern kapital for lease-back-løsninger på rentals til trods alt også i det her marked favorable renter og kan opretholde en positiv bund på det, så giver det god grobund for, om ikke andet, i hvert fald at bibeholde vores rental.

Dog ikke. Altså rental har jo selvfølgelig den mulighed, at de kan, kan man sige, intercompany købe ind for de kunder, hvor de ikke har råd til eller behov for at skulle bruge et helt nyt stykke udstyr købt fra en af producenterne, jamen der har vores rental-afdeling selvfølgelig den mulighed, at de kan shoppe inde i trading-lageret for et godt brugt kvalitetsprodukt, vi så kan stykke sammen i et eller andet miljø, der passer til kunden, og så deploye og så klart med en lavere investering, så det i en lease-back og så dermed også kunne tilbyde kunden en prissætning, der passer bedre.

Den anden vej rundt, så det jo også, når vi i det her halvår, der har vi tilføjet nogle nye og brugte rental-enheder til vores portefølje, har vi også haft afgang af nogle af dem, hvor vi siger, jamen de har udtjent deres værnepligt i det rental-marked, vi opererer i, jamen så benefitter, kan man sige, trading også den anden vej, til at de kan købe hos rental til den bogførte værdi og dermed sælge ud af det. Så afdelingerne nyder rigtig godt af hinanden, men altså med direkte produkter flyttet en trading-vare for at nedbringe lageret med den analogi, det ikke den.

Der kan man sige, der lever de hver deres liv. Trading har deres lager og omsætning, men kan benefitte internt af hinanden, der hvor de har muligheder for og behov for det.

Ja, altså nogle af de tiltag, vi har gjort, selvfølgelig helt tilbage fra den 1/10, hvor vi allerede begyndte at kigge ind i det her scenarie og også faktisk i regnskabsåret før, blandt andet med de her lagerkonsolideringer, der vidste vi godt, at det 100% svært at måle på præcis, hvor stor vil den her optimering være af at lægge nogle lagre sammen, navnlig i Danmark under ét tag, og hvor lagerressourcerne kunne bridge lidt bedre mellem hinanden. Hvad ville det have af den effekt?

Vores kølesystem på det nye lager for vores MR-scannere, altså det jo klart, man bruger jo en væsentlig mængde strøm hver måned på at holde de her MR-scannere kølet ned med helium i. Der var det svært at sådan specifikt sige, hvor meget ville vi tjene på det.

Vi kan dog se, at vi har opnået en del besparelser der. Det har jo selvfølgelig været et mix i retningen af uden at kompromittere, som sagt, den langsigtede strategi for SMS, så også har det jo selvfølgelig også betydet, at vi et mindre headcount i dag, end vi var for seks måneder siden i det.

Noget af det har været naturligt, og noget af det har været en act of consequence, hvis man kan sige det sådan.

Ej, jeg vil være ked af at sætte et præcist tal på. Altså man kan jo tage tallet for H2 i kapacitetsomkostningerne, og så kan man se, hvor H1 kapacitetsomkostninger, så kan man jo se, at der allerede sket nogle justeringer.

Og så har vi jo foretaget i forbindelse med guidancejusteringer det aktuelle marked, har vi jo selvfølgelig også igen været inde og forholde os til vores kapacitetsomkostninger, hvad havde vi for nogle ting, vi kunne skrue på der i de forskellige ting, man nu engang kan skrue på. Og en del af de effekter, dem ser vi først ind en gang i H2.

Men præcist tallet der for i H2, det vil jeg være ked af at sidde og kaste ud.

Yes. Altså det har jo været, hvis man kigger historisk tilbage på SMS og i vores udvikling og opbygning relativt med omsætningen, har det jo også været en opbygning af personale og dermed også kapacitetsomkostninger, som vi har været på en vækstrejse.

Nu sidder vi i et fortsat, kan man sige, udfordret marked og arbejder, og så det vigtigste, det var ligesom at stabilisere vores kapacitetsomkostninger, og så derfra ellers sige, jamen hvordan kan vi så tænke smartere? Vi udvikler jo ikke vores eget produkt, så det også meget vigtigt, at essensen af SMS, det måden, vi gør det på, men det også de medarbejdere, der med ombord.

Så bare at trække 20% ned fra start af, så kan man sige: jo, det giver da en kortsigtet lettende effekt på kapacitetsomkostninger, men det vil have en meget, meget skidt langsigtet effekt. Så det hele tiden en balancegang, hvordan justerer vi og tilpasser os markedet på den korte bane uden at kompromittere alt det gode, som helt sikkert sker, når markedet over tid vil vende tilbage, normaliserer sig, og dermed også marginerne.

Altså kunderne jo prisbevidste til det niveau, hvor at de skal have behov for et eller andet sted. Så hvis det et meget specifikt produkt, de skal bruge, så der nogle gange ikke rigtig nogen valgmuligheder på at være prisbevidst, fordi der virkelig få virksomheder, der har det her lagerførende produkt.

Man kan sige, de ikke så sensitive for prisen. Det klart, hvis vi begynder at bevæge os ned i nogle markeder som Mellemøsten eller Asien, så bliver det mere og mere prisbevidst.

Og den differentiering, der kommer til at være, det vi prøver at arbejde rigtig meget med nu, det at sige: vi behøver måske ikke have så stor en andel af high-end-produkter, hvor at de ikke så prisbevidste, fordi det der, vi ser, omsætningshastigheden begynder at være langsommere, og det der, vi ser, investeringsvilligheden begynder at blive trukket lidt ud, fordi at før de køber et produkt, der så dyrt, jamen så går der bare længere og længere tid. Så vores andel af high-end-produkterne måske switchet til at være mere sådan et B- og C-segment, men hvor vi stadigvæk leverer produktet high-end quality et eller andet sted.

Så vi mikser måske den produktportefølje, vi har på lager, mere end vi har gjort førhen. Og det klart, der begynder vi at kigge ind i nogle prisbevidste markeder, men der handler det jo så bare om for os at købe ind til den rigtige pris eller bruge konkurrenternes produkter et eller andet sted, de har på hylderne.

Så der ingen grund til at købe det samme produkt ind, som konkurrenterne har, men så kan vi spot-sælge fra deres lager et eller andet sted og så tjene på den måde, hvor vi ikke ser front-loade pengene ud til et produkt, vi propper på lager, og så først for dem hjem, når vi sender produktet afsted, hvor vi faktisk kan få pengene ind og være cash-positiv og så bruge konkurrenternes inventory. Så vi prøver sådan at arbejde med konkurrenternes, ja det bliver sådan lidt en konkullega et eller andet sted nogle gange, fordi at vi bruger konkurrenternes produkter til at sælge til vores kunder.

Og det derfor, det vigtigt, at vi holder fokus på at være en people business også, fordi det relationerne ud til kunderne og markederne, der gør, at de vælger os, og at vi kan finde løsningerne til kunden, om det så med vores eget varelager, eller det med konkurrenternes varelager. Så det produktmikser vi arbejder rigtig meget med i forhold til markederne og differentierer produktmikset, vi har.

Ja, man kan selvfølgelig sige, at rental jo recurring revenue for langt det meste af vores rental-omsætning bundet op på mid-term og long-term-kontrakter, hvor det kører med et steady revenue stream hver måned og dermed også en steady bund. Så der kan man sige, det giver jo en eller anden fast basis for rentals andel af den samlede omsætning og indtjening.

Parts jo meget day-to-day business. Typisk når de fleste af vores kunder, som ikke kan forecaste ud fra de servicekontrakter, de har ude ved deres kunder, jamen det jo, kan man sige, det immediate demand, og der kan det være svært at, kan man sige, spå og budgettere om, hvad næste måned.

Så har vi selvfølgelig også nogle parts-kunder, som noget mere organiserede og har en noget større geografisk og også porteføljemæssigt af systemer under service, som forecaster mere ind til et godt og finansielt kunne holde et lager af reservedele, hvor vi kan sælge ind i det, og der det lidt mere, kan man sige, forecastet steady business kvartal for kvartal. Trading jo som selvfølgelig en stor del af det, som typisk, hvor man så et lidt mere steady flow på det, både på top og bund, og det jo selvfølgelig den, der flukser noget mere.

Så det jo hele tiden at have momentet, det korte brille på og så det lange brille på og holde styr på ordrebogen på den lange bane og så sige, hvor lang cyklussen for at rotere en vare, fra den kommer ind, den skrevet under, den betalt, og den udleveret igen. Lægge dem så og prøve ligesom at designe det, men også velvidende, at vi ved, hvor markedet i dag, vi ved, hvor den geopolitiske situation i dag, vi ved ikke, hvor den i morgen, og det har, kan man sige, de sidste 12-24 måneder virkelig lært os, tror jeg, ikke bare SMS eller branchen, men hele verden, at den kan blive meget, meget omskiftelig på meget kort tid.

Så det et spørgsmål om hele tiden og prøve og trække og have en lang ordrebog og designe derudfra, så man har en god steady pipeline, men samtidig også være virkelig agile på at kunne navigere og skifte hurtigt ud fra, som Patrik siger, hvad det for et produktmiks, og hvor det, markedet, fordi noget af omsætningen mere end anden omsætning.

Jamen, man kan sige, vores kapitalposition jo væsentligt forbedret i H1. Og så selvfølgelig, kan man sige, den likvide beholdning lige i øjebliksbilledet var måske ikke den højeste, men det jo det, der fortsætter ind i H2, det, at den mængde kapital, der stadigvæk i per 31/3 var, jamen det noget af det, der forventes at veksle til likvider, og vi får den her lidt mere buffer-situation igen.

Så man kan sige, sådan det korte svar, nej, i flertal.

Jamen, alt hvad der nye rental assets, det selvfølgelig lease-back-finansieret. Man kan jo selvfølgelig tage værdien af rental assets op imod vores leasinggæld, og så kan man jo se, der noget af det, der historikken af nogle af de ældre enheder i flåden, som var egenfinansieret fra helt tilbage fra den tid, hvor man siger, jamen det giver ikke mening at begynde at lægge dem ind i en lease-back-løsning nu, fordi de måske ikke designet til et projekt på tre år, og forventeligt, hvis ikke det skal lejes ud til anden side, jamen med den residualværdi, de repræsenterer relativt til samlede aktivers størrelse, så det jo sådan nogle, der forventeligt nok skal exitte over i trading og sælges ud i det marked, hvor de så vil passe til den tid.

Så ellers, ja, så det fuldt leasingfinansieret for nye enheder.

Det klart. Altså det vil jo være en risiko igen.

Altså det jo en afvejning hele tiden ud fra likviditetssituationen, hvad har vi af forventet inflow af systemer de kommende 3-6 måneder, hvad siger ordrebogen, hvornår forventer vi de her risikoovergange, hvornår forventer vi betalinger, så man designer lidt mere på den korte bane. Så jo, der jo en risiko for, at det giver ikke mening at være en lagerførende tradingvirksomhed, hvis man har et tomt lager.

Det giver heller ikke mening at sælge ud af et lager, ligesom passer ind på den her push/pull-strategi, og sælge ud af de bedste varer, hvis vi nogle af de eneste, der sidder med den specifikke vare, der skal efterspørges for så ikke at have noget altså og sælge ud af, når der kommer kunder og gerne vil købe fra lager. Så det sådan, ja, alt jo, kan man sige, forbundet med en risiko.

Jeg tror nok nærmere, jeg ville kigge på det og sige, jamen der fordele og ulemper ved det at være en lagerførende virksomhed. Der fordele og ulemper ved at have et højt lager og et meget lavt lager.

Og det sådan ligesom at finde det der sweet spot hele tiden. Og det jo det, vi kiggede på for et år siden, der kunne man sige, der var lagerværdien og mikset skulle gerne se sådan her ud med de rotationshastigheder, og der hvor vi kunne se, at det var der, kundernes fokus var på hvilke produkter.

Og så forholder vi os til i dag, hvor vi siger, jamen hvordan mener vi, produktmikset skal være nu, køber ind og sælger efter det og tager de marginer, vi kan rundt omkring. Og så kan det jo være, hvis vi sidder og snakker igen om 12 måneder, at så produktmikset et helt andet, og lagerværdien helt anderledes, fordi det så ud fra de givne betingelser, vi kan arbejde ud fra.

Ja, så kan man sige, det jo risikoen for at måske at miste noget af markedsandelen ved at være lagerførende på et mindre niveau kontra at proppe noget på lager, som ikke bliver omsat hurtigt nok. Der har vi valgt internt og sige, okay, vi prøver at reducere lagerbindingen og så stole på, at vi stadig kan fastholde markedsandelen og så bruge konkurrenternes eller spot-source de her produkter her, som vi så ikke vælger at proppe på lager.

Det en mere positiv effekt end at proppe noget på lager, og så brænder vi måske inde med det i alt for lang tid, fordi omsætningshastigheden simpelthen for langsom. Så det et helt aktivt valg, vi har lavet, og en helt klar analyse, vi har lavet og sige, lad os prøve at blive en lille smule lavere på vores lagerbeholdning og så arbejde med nogle andre faktorer.

Det jo altid svært at svare på, og det kan man ikke sådan 100% sige, hvad ens markedsandel, fordi det jo meget handel til handel, man kører. Man kan selvfølgelig kigge lidt ind i vores rental-segment, fordi det lidt mere med noget annual recurring revenue og sådan lidt, kan man sige, ligesom at have en mobilkontrakt.

Og hvor stort et marked har du så af antal mobiltelefoner, der i det givne område på dine kontrakter? For det andet her, jamen der det nok mere at sige, vi vurderer vores markedsandele ret subjektivt ud fra selvfølgelig, jamen bibeholder vi momentum, bibeholder vi en omsætningsgrad ud fra det her marked?

Så for hver gang, at vi har en forespørgsel, hvor mange gange det så os, der lukker en handel? Og det sådan der, man kan sige så der nogle andre, der vil nok bruge nogle andre beregningsmetoder for markedsværdi, men i et brugt trading-marked, der så stort, ikke bare geografisk, men også beløbsmæssigt, så det svært at sætte et præcist tal på, hvad vores markedsandel i.

Jeg tror nok nærmere at kigge ud fra vores formåen af omsætning.

Hvor mange leads tager du, og hvor mange lukker du hele tiden? Men lige hvad cyklussen i henholdsvis specielt trading og parts, altså på lead generation og formåen for at lukke en handel på dem, det eksakte procent eller antal, det kan jeg desværre ikke oplyse om.