Hjertelig velkommen, alle sammen, til kvartalspresentasjon for 1. kvartal.

Aller helst skulle jeg holdt denne om 2 dager, 2. mai, for da Sparebanken Norge 1 år.

Det hadde kanskje blitt med litt færre tilhørere, men uansett, vi i ferd med å fylle 1 år, og jeg opplever at Sparebanken Norge har etablert et fantastisk utgangspunkt for å etablere en nasjonal, sterkt presterende sparebank med utgangspunkt i den innsatsen som lagt ned av bankens ansatte dette første året. Og som vanlig så kan dere sende spørsmål inn til denne e-postadressen, så skal vi svare på disse spørsmålene etter presentasjonen.

Så send spørsmål til denne mailadressen, så får vi det i forhold til den dialogen vi skal ha etter presentasjonen. Jeg går rett på tallene.

Vi leverer nok et solid kvartal, selv om vi midt i svevet, som jeg skal komme til. Vi i støpeskjeen i forhold til å etablere en helt ny, nasjonal bank.

Men vi leverer et sterkt kvartal igjen: 16,1% i egenkapitalavkastning, igjen over målet. Vi har en lang track record tilbake igjen til 2013 i forhold til å nå de finansielle målene som vi har satt oss, og vi jobber steinhardt for at vi også skal klare det i tiden som kommer, også i de etter et halvt årene vi tenker vi har før vi fullt ut på plass med fundamentet for Sparebanken Norge.

Noe av de tingene som gjør at vi på en reise der vi skal tenke at vi på startstreken i 2028 skal være ferdig med et solid fundament for Sparebanken Norge, at vi midt i dette svevet så har vi en kapitaldekning som godt over soliditetsmålet, det skal jeg komme til. Vi har også kapitalsynergier som fortsatt ikke realisert.

Vi har betydelige fusjonskostnader som vi også kommer til å ha igjennom dette året. Vi fortsatt tidlig i synergiuttakene når det gjelder kostnadssynergier, og så vi midt i en tung investeringsfase når det gjelder å etablere en nasjonal posisjon, både når det gjelder distribusjon og merkevare.

Men til tross for dette, et resultat som godt over de finansielle målene som vi har indikert til kapitalmarkedet. En av de tingene som jeg utrolig godt fornøyd med, nå har ikke vi veksttallene for 1.

kvartal for alle bankene som naturlig å sammenligne seg med, men det har vi for 2025. Og ser vi på 2025, så har vi en fantastisk vekstreise allerede.

Jeg tror dette en god indikasjon på den kraften som ligger i den nye merkevaren, den nye organisasjonen. Når vi kommer ut av denne fusjonen og ferdig med teknisk fusjon i oktober, så har vi enda bedre forutsetninger for å virkelig konkurrere om markedsandeler i tiden som kommer.

Men ser vi på tallene våre for 2025, som var et krevende fusjonsår, så vi den som tar markedsandeler og markedsvinneren igjennom et ganske krevende år, som har trekt mye ressurser og krevd mye ressurser internt. Vi har en vekst i 2025 på 9,3% på personmarked, og så har vi en utlånsvekst på bedriftsmarkedet på 8,2%.

Vi ser at verdiforslaget vårt på bedriftsmarkedet betydelig styrket gjennom denne fusjonen, enten det gjelder å kunne ta større engasjement, bedre digitale flater, bedre bransjekompetanse, veldig mange områder kunne vært nevnt, men vi har styrket oss gjennom denne fusjonen, og det ser vi konturene av her, og dette kommer vi til å se i årene som kommer, kommer til å materialisere seg, tror jeg, i enda større grad med det teamet vi har nå. Så vi en bank som har levert en veldig god reise i kapitalmarkedet.

Her har vi tatt med totalavkastning siste 3 år og totalavkastning siste 5 år. En veldig god avkastning, og vi skal gjøre alt vi kan for at også den kommende reisen og det neste kapittelet i denne banken skal bli en veldig god reise også for kapitalmarkedet.

Og derfor så diskuterte styret i går, og derfor informerer vi i dag om at vi ser for oss et transformasjonsprogram som skal gå ut 2026 og i 2027, bestående av disse 6 tingene, som kommer i tillegg til kontinuerlig forbedring. Men her har vi 6 program som en del av et større transformasjonsprogram som vi skal jobbe med, og som vi ønsker å ha på plass ved startstreken til 2028.

Det handler om å sikre at vi på plass og har gjort investeringene i en nasjonal distribusjon og fått inntekter på den. Det handler om å ha en offensiv tilnærming til å ta i bruk AI.

Der har vi ansatt et akseleratorteam på AI i organisasjonen, og vi jobber kontinuerlig nå med use cases og konkrete ting på AI som skal bidra til at vi blir helt ledende når det gjelder kostnadseffektiv og effektive arbeidsprosesser. Så har vi investert de 2 siste årene i en betydelig låneplattform som skal gi oss alle forutsetninger for å fintune balansen mellom effektiv drift og kredittappetitt, risikoappetitt.

Så vi midt i svevet på kjernekonvertering og en systemmodernisering. Vi jobber veldig målrettet med å realisere et nytt hovedkontor i Kristiansand som en viktig del av fusjonsavtalen, og vi veldig opptatt av å holde det vi lover i fusjoner.

Og så vil vi også, i god dialog med de ansatte, spesifisere en bemanningstilpasning fram mot sommeren som handler om å sikre oss at vi har rett bemanning på rette plasser med det fremtidsbildet som vi ser for banken. Skal komme nærmere tilbake igjen til dette i presentasjonen, men en viktig del av å være veldig godt rigget som en sterk nasjonal sparebank ved inngangen til 2028.

Så skal jeg dele presentasjonen min videre i 3: først litt om underliggende bankdrift, en god egenkapitalavkastning, ROTE, som også et viktig begrep for oss der vi har justert for fusjonseffekter, så leverer vi et kvartal på 18,3%, kanskje mest sammenlignbart der vi står nå med egenkapitalavkastning vi hadde før fusjonen. Og så har vi et resultat per egenkapitalbevis på 4 kroner og 48 øre, et godt kvartal, men vi fortsatt, som sagt, preget av en god del ting som kommer til å materialisere seg, og vi kommer til å løse i de neste 18 månedene, tenker vi.

Vi ser jo press på rentenetto vi også, som vi har sett konturene av hos andre banker som har lagt fram resultater, for her ser vi full effekt av gjennomførte reprisinger. Og så har vi 2 færre rentedager i kvartalet, som påvirker rentenetto noe, men litt ned fra Q1 2024, 2,6 milliarder cirka i rentenetto i 1.

kvartal. Underliggende utvikling i andre inntekter har en langsiktig positiv utvikling.

Så alltid 4. kvartal spesielt godt, da har vi bonusprovisjoner eksempelvis i Brage og Frende, som med å trekke opp resultatet.

Men ser vi på Q1 2025, så vi opp fra 410 til 435 millioner i nettoprovisjonsinntekter for 1. kvartal, en god underliggende utvikling, og Borea blant annet med å trekke dette opp, og jeg skal komme til også at Borea i en veldig fin utvikling.

Og det vi ser her, hvis vi ser på AUM, under forvaltning i Borea, så vokser det sterkt, og vi har fått inn nye eiere på eiersiden i Borea. Og Borea vi helt sikker på kommer til å bli en juvel i Sparebanken Norge og for de andre eierne, og vi har definitivt lykkes med det som har vært målene så langt når det gjelder å få økt AUM under forvaltning, og vi har en veldig fin reise, og vi har veldig gode forvaltere som har en veldig god track record nå også når det gjelder avkastning i de fondene som har lengst historikk.

Ser vi på underliggende kostnadsutvikling, så den 2,8%, inkludert satsingen i nye markedsområder. Vi ligger litt over cost/income-målet vårt.

Det handler jo blant annet om at vi har fortsatt en reise vi skal gjøre når det gjelder å ta ut disse fusjonssynergiene som vi har signalisert tidligere. Ser vi på kostnadsutviklingen, så har vi 25 millioner lavere fusjonskostnader enn det vi hadde tilsvarende kvartal i fjor, så har vi betydelig økning i avskriving av immaterielle eiendeler som kommer fra fusjonen på 44 millioner opp, og så har vi øvrig kostnadsutvikling på 29 millioner, som gjør at vi har en underliggende kostnadsvekst på to omlag 2,8%.

God kostnadsutvikling, god kostnadskontroll, fortsatt betydelig synergipotensial, blant annet på IT, som vi i rute med å realisere i forhold til teknisk fusjon. Ser vi på utlånsboken vår, så vi en bank med lav risiko.

Vi har bare 25% av utlånene til bedriftskunder i bank, resten Brage Finans, Bulder og personkundemarkedet ex Bulder. Og vi har også en veldig god geografisk spredning som demper konsentrasjonsrisikoen geografisk for Sparebanken Norge.

Vestland utgjør 37%, Agder 18%, Oslo og Akershus allerede betydelig med 15% av utlånene. En godt diversifisert utlånsbok som kommer til å bli enda mer diversifisert i årene som kommer, i tråd med nye etableringer.

Tapene våre over tid har vært stabilt lave. Vil legge til her at vi på et rekordlavt nivå historisk.

Det ikke utenkelig at tapsnivået i norske banker skal noe opp, men vi får glede oss over at tapsnivået fortsatt veldig moderat. Så har vi litt økning for vår del i individuelle avsetninger, litt tilbakeføring på modellavsetninger, men i sum et stabilt og langsiktig stabilt tapsnivå.

Og så det makrobildet som avgjør hvordan dette blir fremover, men over tid så har vi vært en bank med lav risiko og relativt sett lave tap, og det jeg ganske trygg på at vi har fundamentet for å være også i tiden som kommer. En av styrkemeldingene dette kvartalet kanskje kapitaldekningen vår.

Den på 18,1%. Det langt over soliditetsmålet vårt på 15,9%.

Så vet vi at vi blir SIFI-bank i løpet av 2027, så da tikker det 1 prosentpoeng opp, men fortsatt godt over også det målet. Så vi har en veldig robust kapitalsituasjon som borger for et godt utgangspunkt for å vokse videre, og ikke minst også en attraktiv utdelingsgrad når det gjelder bankens overskudd i tiden som kommer.

Det var først litt om underliggende bankdrift. Så litt om det strategiske målbildet, dele litt hvor skal vi hen og sekundere litt på hvor vi står hen i forhold til det målbildet.

Jeg vil si overordnet så vi veldig godt i rute. Vi en bank som knapt 1 år gammel, og vi har fått på plass, vil jeg si, et fantastisk godt utgangspunkt for å bygge den banken som vi har sagt vi skal bygge hele tiden: en nasjonal, sterk sparebank tuftet på sparebankverdier.

Og der har vi noen langsiktige mål i forhold til stakeholderne våre. Vi har noen strategiske posisjoner som vi veldig godt i gang med å bygge, og så har vi noen prioriteringer som vi også i rute med, enten det gjelder uttak av kostnadssynergier, realisering av kapitalsynergier.

Vi jobber veldig godt på kultursiden, jeg skal komme til det etter hvert. Vi i ferd med å lansere nye låneprosesser på personmarkedet, vi godt i gang med et prosjekt på bedriftsmarkedet.

Vi i rute når det gjelder teknisk integrasjon og teknisk fusjon, prøvekonvertering gjennomført, det ser bra ut. Vi vekstvinneren i markedet til tross for at vi har stått i en tung fusjon.

Vi i rute, det skal jeg komme til, når det gjelder etableringen i disse nye byene. Og så vil utlånsveksten i Bulder svinge litt, den litt lavere i 1.

kvartal, men veldig bra på 12 måneders basis, og ganske trygg på at vi godt i rute i forhold til å kunne nå 86 milliarder ved utgangen av dette året og 100 milliarder i utlån ved utgangen av 2028. Så overordnet, godt i rute.

Vi har fått på plass utrolig mye de første 12 månedene, og vi har et lag og en kultur som har grådig lyst til å levere på dette, og det ser jeg, og derfor så vi i rute etter cirka 1 år. Så har vi noen finansielle målsettinger som over 13% ROE, vi har et ROTE-mål, vi har et cost/income-mål som ligger akkurat litt over nå, men som jeg trygg på at vi skal jobbe oss ned igjen på.

Vi ligger langt over kjernekapitaldekningen, og så har vi nettopp lagt bak oss et år der vi har en veldig god utdelingsgrad. Så har vi noen fusjonsrelaterte mål som jeg skal komme tilbake igjen til i påfølgende lysbilde.

Og det første fusjonskostnadene våre. Der har vi sagt at vi maksimalt skal bruke 380 millioner i forhold til fusjonen med både Sparebanken Sør og Oslo Børs [Oslofjord?]

Sparebank. Og der det en god del som gjenstår enda, som dere ser her: 78 millioner estimert i fra Q2 til Q4, og en god del av det knyttet til teknisk integrasjon.

Så vil vi ha noen fusjonskostnader også i 2027, estimert til 25 millioner. Samlet målbilde 380 millioner, vi så cirka i rute.

Når det gjelder realisering av kostnadssynergier, så en stor del av dette knyttet til teknisk integrasjon, som planlagt i oktober. Og her vi også rimelig bra i rute.

Vi skal realisere over 425 millioner i kostnadssynergier som en del av disse 2 fusjonene, og det tror vi vi skal klare, og vi i rute, og en vesentlig del av dette vil komme i Q4 når vi ferdig med teknisk integrasjon. Kapitalsynergier vi også i rute med.

Der gjenstår det cirka 800 millioner kroner. Det knyttet til IRB-effekter på BM-porteføljen i tidligere Sparebanken Sør, og der har vi sendt også en IRB-søknad på tillatelse til å konvertere den porteføljen til våre IRB-modeller.

Der venter vi på svar, og som sagt, stor del av kapitalsynergien realisert, men det gjenstår fortsatt en del, og det cirka 0,8 milliarder da, som illustrert på dette lysbildet. Litt om vekstmålene våre.

Vært veldig tydelig på siden kapitalmarkedsdagen i august i fjor. Litt sekundering på noen av disse tingene.

Borea vi i rute med. Brage vokser i henhold til mål.

Frende også godt i rute. Brannkassene veldig glad for å få de på laget.

De som gikk ut av Gjensidige og inn i Frende, de har en bra start. Og så skal jeg si litt om bedriftsmarkedet og personmarkedet i de påfølgende lysbildene.

Vi også innenfor intervallene her stort sett i forhold til et veldig ambisiøst ambisjonsnivå når det gjelder vekst. Kredittveksten ikke all verden nå, så dette betyr at vi tar betydelig markedsandeler.

12 måneders veksten vår på personmarkedet 8,7%. I dette kvartalet så det ikke Bulder som drar, vi har en god 12 måneders vekst på personmarkedet nå med 5,4% ex Bulder, som og over kredittveksten.

Og så har vi en veldig god utvikling på bedriftsmarkedet. Verdiforslaget vårt gjennom fusjonen betydelig styrket, det merker vi i dialog med bedriftskundene.

Mange som nå sier at, ja, nå ønsker vi også et alternativ til et par av de store bankene. Kan vi få et møte med dere?

Vi veldig glad for at vi får en ny stor nasjonalbank inn her, og vi ønsker å bruke dere på banksiden på en annen måte enn tidligere. Så ganske trygg på at vi kommer til å ha en veldig god utlånsvekst og et bra utgangspunkt for en risikobasert, godt fundamentert utlånsvekst på bedriftsmarkedet i tiden som kommer, og det ser vi allerede her: en 12 måneders vekst på 7,1%, det godt over K2 og en veldig fin utlånsvekst.

Skal ikke være for høy heller, da det risiko for negativ risikoseleksjon, men sånn i det store og hele, veldig godt fornøyd med 12 måneders veksten på person- og bedriftsmarkedet akkurat nå. Bulder styrker seg betydelig på innskuddsdekning i en veldig fin utvikling.

Kjennskap, merkevarebygging sitter. Vi har et boliglånsvolum nå på 76,5 milliarder, og skjer det mer i rentemarkedet enn noe vi forventer, så det typiske triggere som kommer til å bidra med betydelig trafikk i Bulder-konseptet.

Vi har sett over tid at dette svinger litt, men 12 måneders veksten veldig god, og det vi trygg på at vi også skal få til i 2026. Brage og i en fin utvikling.

Der ikke vi 100% der vi ønsker å være. Vi litt over 11% på egenkapitalavkastning, men underliggende vekst god, og etter hvert som vi får tatt ut litt dyr funding i Brage Finans, så kommer egenkapitalavkastningen også til å bevege seg mot 13, og det en klar målsetting om at vi skal ha et godt fundament for å klare det i løpet av året.

Og også et selskap som styrker seg, stadig nye distributører inn, nye eiere kommet inn gjennom 2025, så et veldig godt utgangspunkt for at også Brage Finans skal levere over målsettingen på 13% egenkapitalavkastning i tiden som kommer. Hvor vi hen da?

Jo, i forhold til denne vekstreisen for bankens del, jo, vi har sagt at vi organisk skal klare en vekst på å nærme oss 620 milliarder ved utgangen av 2028. Jeg vil si i det store bildet så vi i rute i forhold til det.

Nå har vi en utlånsbalanse ved utgangen av Q1 på 494 milliarder kroner og godt i rute til å kunne klare dette organiske vekstmålet. Og så håper jeg og tror at det også vil være andre banker som vil ha lyst til å være med på reisen til Sparebanken Norge i løpet av denne perioden, så strukturell vekst vil i så tilfelle komme på siden av dette målbildet.

Det var de 2 første delene av presentasjonen min. Så den siste, skal snakke litt mer om den transformasjonen vi ser for oss at vi skal gjøre i 2026 og 2027 for å være virkelig godt rigget fra 2028 og utover.

Som sagt så vi en bank som knappe 1 år gammel, og vi fortsatt i støpeskjeen, og vi har fortsatt en del fundamentale ting som vi skal ha på plass for å være virkelig godt rigget for en sterk konkurranseposisjon fra 2028 og utover. De tingene vi skal ha på plass i denne perioden fram mot startstreken til 2028, det, som jeg sa, en nasjonal distribusjon som på plass, som vi har begynt å få inntekter på.

Skal sekundere litt på det etter hvert. Jeg var igjennom de andre punktene innledningsvis: det handler om AI, det handler om låneprosesser, det handler om en moderne kjerne, det handler om et hovedkontor i Kristiansand, og det handler om bemanningstilpasning for å sikre oss at vi i tråd med det fremtidsbildet vi ser.

Litt om disse ulike områdene. Vi godt i gang, og hadde ikke trodd at vi skulle være så godt i gang med å etablere en nasjonal posisjon når vi stod og så og vi hadde feiringen av juridisk fusjon 2.

mai i fjor. Vi på plass nå i Molde, vi har åpnet, vi på plass i Oslo, vi hadde åpning der i januar, Tønsberg har åpnet og i fint driv.

Vi ser for oss at vi lander leder for Trondheim-satsingen i løpet av de nærmeste 2 ukene, mest sannsynlig, ganske trygg på at vi kommer til å få en veldig god leder for den satsingen. Vi kommer til åpning i Mo i Rana i Q4, ser vi for oss, Kristiansund åpner vi i Q3 i 2026, og vi kommer til å ha åpning i Tromsø.

Der vi på plass med lokaler, [Raymond har startet?] , vi har fått på plass BM-leder, vi har et sterkt team på vei inn.

Gleder meg veldig til åpning i Tromsø, mest sannsynlig i september i 2026, har ikke satt datoen enda, men det nærmer seg raskt. Så på kort tid så vi i ferd med å etablere oss i de store byene vi tenkte vi skal være på plass i det første kapittelet til Sparebanken Norge.

Og utrolig spennende å se at de flinkeste folkene har lyst til å være med og bygge noe nytt, og vi får utrolig sterke kandidater som har lyst til å være med på laget i alle disse områdene, og det borger veldig godt for en god utvikling og en sterk utvikling i disse områdene med fornuftig risiko. Når det gjelder låneprosessene på personmarkedet, så har vi vært inne på det tidligere i tidligere presentasjoner at der har vi satset ganske mye de siste 2 årene i sammen med Bulder-gjengen på å bygge en låneprosess som betydelig bedre for kundene digitalt, men som også betydelig bedre for de ansatte.

Nå allerede 35% av lånene våre på personmarkedet gjennom denne flyten, og når vi ferdig med teknisk fusjon, så 100% av lånene våre igjennom Kred, som vi har kalt dette verktøyet, og det kommer til å gi betydelig bedre kundeopplevelse, og det kommer til å gi betydelig redusert tid for rådgiverne våre knyttet til lånesaker. 60% av lånesakene i Kred blir besluttet helautomatisk, og vi har beregnet tidsbesparelsen fra lånesøknad til signering for kundene til å være en reduksjon på 58%.

Det klart at responstid i det boligmarkedet vi har nå superviktig i forhold til kundelojalitet og i forhold til å få kundene i den sterke konkurransen vi ser. Og så det jo åpenbart at dette kommer til å effektivisere, og har allerede gjort ganske betydelige på en måte innhogg i tiden vi bruker på en lånesak på personmarkedet.

Nå behandler rådgiverne våre i Kred, som da består av 35% av sakene pt, kun avvik, og alt annet går helautomatisk igjennom låneprosessen. Og det en revolusjon knyttet til tiden våre ansatte bruker på lån på personmarkedet.

Lånet på personmarkedet jo innfallsvinkelen til å selge veldig mye av de andre tjenestene vi har, så det ekstremt viktig at denne kjerneprosessen sitter godt. Og der har vi gjort et formidabelt løft, og utrolig stolt av det arbeidet som gjengen som har malt fram dette kredittverktøyet har lagt ned.

Og vi jo ganske sikre på at dette skal vi ha in-house, dette kanskje den viktigste kjerneprosessen på personmarkedet, det outsourcer vi ikke til andre, der må vi kunne sitte og tweak og tune på kredittpolicy, lære, finne ut hvorhen det på en måte hindringene, hva kunne vi tatt flere saker automatisk enn det vi gjør. Alt dette kjernekompetanse, kjerneprosesser som vi skal ha in-house og ikke har planer om å legge ut av banken.

Utrolig viktig på en måte del av det som vår IT-divisjon skal drive med fremover. Så sa jeg at en av de 6 delene også teknisk fusjon og en moderne og skalerbar kjerneplattform.

Her har vi bare tatt med tidslinjen. Teknisk integrasjon: begynnelsen av oktober skal vi være på plass med det.

Vi har en teknisk integrasjon for Oslofjord Sparebank som kommer til å skje 1. halvår i 2027, og så ser vi for oss at i løpet av 2027 skal vi være på plass i sammen med partneren Tietoevry med en moderne kjerneplattform som gjør at vi over på helt ny teknologi på en rekke områder som tar ned stormaskin, og som sikrer fundamentet både i forhold til en kostnadseffektiv IT-utvikling, lavere kostnader mot Tietoevry, og ikke minst sikre tempo i utviklingen vår på IT.

Så vi mobiliserer nå i sammen med partneren vår Tietoevry, vært et veldig godt samarbeid med Mario og gjengen i Tieto nå, og ganske trygg på at vi i løpet av tidlig 2027, midten av 2027 skal være på plass og ferdig med dette kjernebankplattformløftet, og da vi på et veldig bra sted inn i 2028, også når det gjelder IT-kostnader og en moderne plattform i bunnen. Og det vi tror på, jo et topartssamarbeid mellom banken og Tietoevry.

Vi tror jo at den kompleksiteten som hadde lagt for oss hvis vi var del av en stor allianse, og det trepartssamarbeidet som mange andre har, det driver kostnader, det driver ned tid, og det gir også at en har en mindre agil plattform i bunnen, og flere som skal koordineres. Fundamentet vårt for en kostnadseffektiv drift og lav K/I ligger i lav kompleksitet og et topartssamarbeid på IT, som vi ser flyr bedre enn noen gang, og som sagt, veldig godt fornøyd med det partnerskapet vi har med Tietoevry, der vi har klart å løfte på et helt annet nivå enn tidligere.

Takket være endringsagenter som Mario så har vi fått dette virkelig på skinner, og jeg ser konturene av at når vi ferdig med 2027, så vi på et veldig, veldig bra sted. Så jobber vi med BRG Entreprenør og Reiulf Ramstad Arkitekter med å bygge et rått bra hovedkontor også i Kristiansand.

På Jonsvoll så vi full i dag, vi har også leid nabolokaler, og vi skal også bygge et tilsvarende attraktivt og sterkt hovedkontor i Kristiansand, veldig opptatt av å holde det vi lover i fusjoner. Og der vi godt i gjenge.

Reiulf Ramstad og BRG jobber veldig bra. Dette en skisstegning på hvordan det hovedkontoret vil se ut.

Vi godt i gjenge, vi jobber med økonomien i prosjektet, vi jobber med å tune prosjektet kostnadsmessig, men ganske trygg på at vi skal få dette til på en god måte, og dette kommer til å bli kanskje landsdelens mest attraktive arbeidsplass, i hvert fall en av topp 3, og det viktig for oss. Vi vet at dette handler om folk.

Vi skal bygge Norges beste sparebank, og det får vi ikke til hvis ikke vi tiltrekker oss de beste folkene, og vi tenker at det mange fordeler med 2 hovedkontor. Det betyr at vi kan tiltrekke oss flinke folk i 2 landsdeler, ikke bare i 1 landsdel i forhold til å bygge hovedkontorsfunksjonene for Sparebanken Norge.

Så vi ser muligheter i dette og veldig godt i gjenge i forhold til å bygge noe som virkelig kommer til å være en virkelig attraktiv arbeidsplass på Sørlandet. Så oppsummert: disse 6 tingene kommer vi til å jobbe veldig intensivt med, og vi kommer også til å komme tilbake igjen til disse temaene på kapitalmarkedsdagen i august, og kommer også til da til å tallfeste en del flere ting rundt disse 6 arbeidsstrømmene da når vi har fått jobbet litt mer med det.

Og som sagt, retningen i dette stemt over i styret i går, og dette kommer til å ligge et veldig godt grunnlag for Sparebanken Norge inn i 2028. Så litt om kulturjobbingen.

Det jo ingen tvil om at når du fusjonerer 2 sparebanker, så det viktig å jobbe med kultur, lederskap og sikre at det blir ett lag så tidlig som mulig. Vi kommer nettopp tilbake igjen fra Hemsedal der vi hadde den første samlingen, Camp Norge, for den fusjonerte banken.

Der var undertegnet hele uken, og vi hadde alle lederne våre i 2 puljer: en pulje fra mandag til onsdag, en fra onsdag til fredag. Og jeg har bare lyst til å si at når jeg reiste hjem igjen forrige fredag fra Camp Norge i Hemsedal, så var jeg fylt av inspirasjon, for jeg opplever at vi allerede i ferd med å bli ett sterkt lag, en gjeng som vil det samme, og som tror på det samme, og det det viktigste fundamentet, tror vi, for å bygge denne banken som kommet veldig godt ut av det første året.

Vi har det siste 12 eller siste ti 10-12 måneder jobbet med en referanselitteratur som disse 4 bøkene. Vi tror veldig sterkt på at skal vi lykkes med det vanvittige, ambisiøse prosjektet som vi har med Sparebanken Norge, så må vi ha felles referanserammer for hva som skal til for å bygge en sterk norsk sparebank.

Det finnes veldig mange gode bøker der ute, vi har valgt disse 4, jobbet veldig målrettet med disse 4 i en programstruktur som gjør at vi har brukt veldig mye tid på alignment, lederskap og ledersamlinger. Vi har Camp Norge, som signatursamlingen vår 1 gang i året, kommer mest sannsynlig til å ha den i april neste år, april neste år også.

Vi har en struktur med Horisont, vi har fagfrokoster, vi har vinnerpraksis der vi trener kontinuerlig på prestasjonssterkt lederskap, og så starter vi stort sett alle ledermøter i konsernledelsen og også de andre ledergruppene i banken med en lederrefleksjon knyttet til denne litteraturen på hvert ledermøte. Så vi starter med det viktigste på alle ledermøter, og det kultur og lederskap.

Og summen av dette gjør jo at vi på et utrolig bra sted nå. Vi har et veldig spennende lederspireprogram, vi utrolig opptatt av internrekruttering i ledige lederstillinger der vi har en veldig høy prosent.

Som sagt, vi satser veldig på lederutvikling, det fundamentet for en sterk organisasjonskultur. Vi ser at vi har en utrolig attraksjon som Sparebanken Norge i rekrutteringssammenheng nå, vi har aldri hatt større søkermasser på ledige stillinger.

Vi i en helt annen posisjon enn vi var hver for oss tidligere, og så ser vi også at vi har veldig lav turnover, og vi har også veldig sterk intern rekruttering, særlig i lederstillinger der dette tallet ligger på omlag 80% når det gjelder rekruttering til ledige lederstillinger, så vi lykkes med å bygge en kultur og en utviklingskultur der flinke folk godt posisjonert når det kommer muligheter internt i banken. Og det en viktig motivasjonsfaktor for mange at de får anledningen når det dukker opp muligheter i banken.

Det bygger også en sterk kultur over tid som gjør at vi klarer å utvikle banken på en god måte. Så 12 måneder, veldig intensiv investering, vi ser resultatene, og vi ser at vi på et utrolig bra sted allerede etter veldig kort tid.

Mange sier at det tar 3 til 5 år å bygge en felles kultur etter en fusjon, jeg opplever at vi kommet utrolig langt bare etter 1 år. Og så et siste lysbilde før jeg summerer opp, så det jo sånn at motivasjon og lysten til å jobbe i Sparebanken Norge, det handler selvfølgelig om kulturen i Sparebanken Norge, men jeg opplever at et av våre sterkeste asset også i rekruttering av flinke folk og beholding av flinke folk, at de opplever at de jobber en plass der bankens resultater også kommer kunder og samfunn til gode.

Og der det ingen som i den posisjonen som Sparebanken Norge med 60% samfunnseierskap. Vi for 2025 har i 1.

kvartal delt ut omlag 1,5 milliarder kroner i kundeutbytte til kundene våre, og vi skal i 2026 for resultatet i 2025 dele ut omlag 1,5 milliarder i gave til allmennyttige formål. Dette med også å gjøre oss til en attraktiv arbeidsgiver, folk føler at de med å gjøre en forskjell, og en utrolig viktig driver inn i Sparebanken Norge.

Vi har en unik arv: 60% samfunnskapital, som vi skal bruke på en klok måte i forhold til å gi folk en litt større mening med å jobbe i Sparebanken Norge enn kanskje andre sammenlignbare banker. Dette ser vi gir effekt, og vi ser at folk veldig stolte når vi bare for litt over 1 uke siden for eksempel ga 43 millioner til Fyllingsdalen Teater, som med å på en måte legge fundamentet for det teateret på lang sikt for barn og unge.

Det gjør at folkene våre blir grådig stolte og en utrolig viktig del av det å være en attraktiv arbeidsgiver. Så til slutt: hvorfor investere i Sparebanken Norge?

Jo, vi unikt posisjonert for videre vekst, vi allerede vekstvinneren i 2025, det skal vi også være videre. Vi har enda ikke kommet på plass på alle de nye geografiske lokasjonene våre, så når vi får på plass dette, så vi helt unikt posisjonert for videre vekst.

Vi har en god kapitalsituasjon også til å understøtte den veksten. Vi skal være ledende på kostnadseffektivitet, vi ser konturene av betydelig lavere IT-kostnader.

Vi fortsatt tidlig i reisen i forhold til å realisere kostnadssynergiene våre, men vi i rute, dette skal vi få til. Vi har en lavrisiko utlånsportefølje.

Jeg viste at bankens bedriftsmarkedsutlån består av 25% av porteføljen vår, vi godt diversifisert, vi har en tapshistorikk som lav, det skal vi fortsette med. Vi ledende på digital utvikling, vi i en veldig spennende utvikling der vi både lanserer et nytt kredittverktøy på personmarkedet, vi jobber veldig godt med et nytt kredittverktøy på bedriftsmarkedet, og vi i ferd med å modernisere kjerneplattformen vår på en veldig god måte.

Der trenger vi nok 12 måneder pluss før vi helt i mål, men vi har for første gang ser vi konturene av det vi har snakket om kanskje i 10 år: en moderne kjernebankplattform, og der vi et helt annet sted enn vi har vært historisk med Tietoevry, og det borger godt for at vi fortsatt skal være helt i front når det gjelder digital utvikling. Bulder, fantastisk reise.

Vi tror vi kommer til å klare 100 milliarder i Bulder ved utgangen av 2028. Sbanken var 83 milliarder når de ble kjøpt av DNB, det betyr at vi har bygd en bank utforbi på rekordtid som har betydelig verdi både for banken og åpenbart for investorene våre.

Vi en bank der nettopp vi stifter betydelig gave- og kundeutbyttekapasitet, det håper vi kan fortsette med sånn som vi har gjort de siste årene. Vi tror at det fullt mulig å kombinere høye gavetildelinger og attraktive kundeutbytte, det viser vi.

Ingen deler ut mer gave enn oss, men vi deler også ut kundeutbytte. Største utfordringen for frivilligheten, sånn som jeg ser det, kapitalakkumuleringen som skjer i disse sparebankstiftelsene nå, der sparebankstiftelsen deler ut en altfor liten andel av det de får fra de ulike bankene av samfunnskapitalens andel av overskuddet.

Vi deler ut alt av samfunnskapitalen som ligger i Sparebanken Norge, og det gjør at vi har veldig høye gavetildelinger og attraktive kundeutbytte. Så det ingen, tror jeg, som investerer mer i kulturen enn det vi gjør.

Vi har en veldig tydelig plan med hvordan vi skal jobbe med en sterk prestasjonskultur som utgangspunkt for strategisk handlefrihet og en sterk posisjon i kapitalmarkedet, der vi har investert veldig mye de siste 12 måneder, og skal investere veldig mye de neste 12 måneder. Vi på et veldig bra sted, tenker jeg, akkurat nå når det gjelder fusjon, og vi skal fortsette å styrke dette laget i årene som kommer.

Og så vi blant de beste på egenkapitalavkastning. Vist totalavkastningen de siste 3 og siste 5 år i presentasjonen, og vi skal gjøre alt vi kan for å være helt i front også de neste 3 og 5 årene, og der dette transformasjonsprogrammet som jeg har vært inne på ekstremt viktig for at vi skal legge fundamentet for at vi også etter at vi ute av denne støpeskjeen for Sparebanken Norge skal levere en premium avkastning til investorene våre.

Så det var det jeg hadde tenkt å gå igjennom innledningsvis. Det fortsatt mulig å sende inn spørsmål på denne mailadressen, og så vil jeg ønske Brede og Hans Olav velkommen opp, så skal vi ta spørsmålene som allerede kommet inn så godt som mulig nå.

Takk for det, Jan-Erik. Vi har fått mye ulike spørsmål inn, så vi får hive oss rett på det.

Mange av spørsmålene handler om konkurransen i markedet, og et av spørsmålene vi har fått er: "Dere sier rammebetingelsene endrer seg og konkurransen tilspisses, noe som gjør at det krever mer av dere for å nå målene. Kan dere utdype dette litt mer og gå inn på konkurransebildet på innskudd og utlån i PM og BM og geografisk?"

Et stort spørsmål.

Du får passe på at vi svarer på alt, da. Det ingen tvil om at det en tøff konkurranse.

Kredittveksten ikke all verden, den ikke lav, men den ikke høy heller. Vi har en situasjon med i hvert fall godt overkapitaliserte standardbanker.

IRB-bankene også godt kapitalisert, det ser vi for eksempel på oss: 18,1%. Vi vil fort kanskje få på en måte en endring av gulvet på IRB-bankene på personmarkedet kanskje i høst, det tror vi i hvert fall.

Det mye kapital som skal settes i arbeid, det en tøff konkurranse der. De som sier at det dårlig konkurranse i bank, de tror ikke jeg helt har skjønt, sett på konkurransesituasjonen.

Og da handler det om det vi alltid har vært opptatt av: skal du være konkurransedyktig, så må du ha kontroll på kostnadene dine, du må ha lave kostnader. Litt av det vi skal jobbe med og sikre at vi realiserer de kostnadssynergiene vi har sagt vi skal realisere, og vi skal sikre riktig bemanning.

Så det de samme tingene som gjelder: skal du være konkurransedyktig i en tøffere konkurranse, det må bare fortsette. AI kommer til å dra kostnadene ned i bank, tror jeg.

Og så det fortsatt usikkert. Det veldig mange forskjellige tall på hvor mye dette vil effektivisere norsk bank.

Jeg enig med Nicolai Tangen, det kommer til å gi oss et helt annet fundament for å drive bank effektivt. Der skal vi være i front, og derfor så tror jeg at konkurransen, marginpresset, det kommet for å bli, og så skal vi klare oss på en god måte gjennom et godt verdiforslag.

Det føler vi har, vi har en sterk kontorstruktur, vi har et godt rådgiverapparat, vi har noen unikiteter som sparebank, blant annet gaveinstituttet, så gjør meg ganske trygg på at vi har et godt verdiforslag inn i en konkurransesituasjon som kommer til å tilspisses, og det vårt utgangspunkt. Så vi tror at det kommer til å være et tøft race på rentenetto også fremover.

Og sånn geografisk sett, da, det noe å melde der i forhold til forskjeller sånn fra ditt perspektiv?

Jeg opplever at det ikke så veldig stor forskjell geografisk, altså. Det tøff konkurranse på Sørlandet, det tøff konkurranse på Vestlandet, det tøff konkurranse i Oslo.

Vi har fått våre største engasjement i Tromsø nå, det en tøff konkurranse der også, kanskje litt mindre, men det en tøff konkurranse der ute, og da handler det om å ha et godt verdiforslag, gode rådgivere og ha en konkurransedyktig kostnadsbase, og det det vi jobber med. Dette rammebetingelser som ikke vi får gjort så mye med, men vi rigger oss for en tøff konkurranse.

Og innskuddssiden, konkurransemessig, var også et konkret spørsmål her?

Ja, vi skal være litt forsiktig med å på en måte snakke for mye om konkurransesituasjonen, da, men jeg opplever også at på innskuddssiden så det jo en tøff konkurranse, om ikke konkurransen like tøff der som den på en måte på utlånssiden. Så det riktig å si.

Og for å avslutte konkurransespørsmålene, da, som var en rekke flere, kan dere fortelle noe om hvem dere merker konkurransen fra i PM nå, og vil dere si at noe irrasjonelt?

Det skal vi være veldig forsiktig med. Vi ser jo en del ting som vi ikke ville gjort, sånn det jo.

Og så det de store bankene som de tøffeste konkurrentene for oss. Altså, det litt geografiske forskjeller, selvfølgelig.

Noen regionale sparebanker tøffe i ulike regioner, men det de store nordiske og norske bankene som våre tøffeste konkurrenter, og de som går igjen på avgangslistene våre, som vi følger veldig tett.

Hans Olav, kan du si noe om hvor mye av veksten som kommer fra nye markeder og satsingsområder?

Ja, altså de nye markedsområdene våre jo tidlig i oppbyggingsfasen, men det som i hvert fall veldig gøy å se, det jo at vi har jo god vekst i både Oslo og Tromsø, og i de områdene hvor vi har lagt på ekstra ressurser og utvidet markedsområdet. Så det veldig gøy å se, og det som alltid en litt sårbar periode rett etter en fusjon, sånn som vi eksempelvis har gjort i Oslo, jo at vi litt sårbar da for avgang.

Men det har vært veldig gledelig å se at den har ikke vært i så stor som det vi hadde fryktet, og det tyder jo på at vi har fått en veldig god avgang der, og at de folkene som har byttet drakter, står på like bra nå som det de gjorde før. Så det veldig gledelig å si.

Og så må vi si at det veldig lite effekt av nye markedsområder, ikke sant? Altså, balansen vår på nesten 500 milliarder i utlån, så vi ser ikke noe sånn voldsom effekt på utlånsveksten til banken i dag av de nye geografiene.

Dette langsiktig jobbing. Og så jo banken i ferd med å bli av en sånn størrelse at disse nye kontorene uansett ikke kommer til å være det som avgjør utlånsveksten.

Vi må få hjemmemarkedet til å fungere, det bruker vi masse tid på, og det utrolig gledelig å se 12 måneders veksten på BM og PM i hjemmemarkedet veldig god.

Det sant, det bra. På de nye markedsområdene så kommer det også et spørsmål, Hans Olav, på hvor stor andel av de 100 millionene som vi har sagt i investeringer i nye markeder har dere tatt per Q1?

Ja, de 100 millionene, det jo en årstakt, sant, og da vi tror med den takten vi ut av Q1 nå, så vi på omtrent halvparten av den takten da. Ja.

Det bra. Vi skifter litt tema, Jan-Erik: bemanningspasning, og egentlig transformasjonsprogrammet, et par spørsmål knyttet til det.

Bemanningspasning, kan dere kvantifisere hvor mye dette vil utgjøre?

Altså, der vi kanskje litt utradisjonell. Vi kunne sikkert ventet til kapitalmarkedsdagen og så på en måte kommet med tall og gått ut med et nedbemanningsprogram.

Det vi peker på her at vi ser ikke bemanningstilpasning som en isolert sak. Det henger sammen med adopsjon av AI, det henger sammen med en rekke andre faktorer, det henger sammen med nye kredittverktøy.

Så nå skal vi jobbe sammen med de ansatte på en veldig god måte fram mot sommeren, og så skal vi kvantifisere dette enten rett før sommeren eller på kapitalmarkedsdagen vår. Så vi inne i en prosess der vi nå skal se på: hvordan organiserer vi oss optimalt når det gjelder bemanningsrammer i forhold til det fremtidsbildet vi ser?

Og der vi midt i svevet, så kan ikke kvantifisere dette i dag, men det klart at her ligger det en effekt, og så motposten av det selvfølgelig også en satsing i nye geografier, så det ikke sikkert at sum årsverk for banken skal vesentlig ned, men det kommer til å være litt andre bemanningsrammer enn det vi har sett for å sikre oss at vi bruker ressursene våre effektivt, da.

Ja. Og på transformasjonsprogrammet, kan dere fortelle litt om hvilke use cases dere ser for AI og hvordan dere tror trender som AI vil endre hva som skal til for å lykkes som norsk bank?

Også et stort spørsmål.

Kjempespørsmål. Hvis jeg stiller spørsmålet annerledes: det veldig vanskelig å finne noen områder som ikke blir påvirket av AI i bank.

Jeg tror det det mindsetet vi må ha, og det det vi jobber med. Når vi var på Camp Norge så snakket vi om dette.

Jeg tror det ikke finnes en avdeling i Sparebanken Norge som ikke skal bygge opp agenter som bidrar til en mer effektiv hverdag, enten det gjelder juridisk, det gjelder kommunikasjon, det gjelder AV som Hans Olav leder. De aller fleste områdene, direktebanken selvfølgelig enormt påvirket av AI.

Så utgangspunktet vårt ikke hvilke områder, det snakker om på en måte hvorhen vil AI påvirke din avdeling. Så vi har ansatt et akseleratorteam som ligger under IT nå, som skal fasilitere disse diskusjonene på alle avdelinger i banken i stabsstøtte, selvfølgelig i tillegg til at IT-miljøet skal være rask i forhold til å adoptere AI.

Der vi kommet veldig godt i gang på IT-miljøet, men vi må få resten av organisasjonen også til å offensivt gripe muligheten som ligger knyttet til blant annet agentisk AI. Og der vi fortsatt på en måte i startgropa, snakker mye om det internt, bruker mye tid på det i ledergruppen.

Men jeg tør å si at det finnes ikke et område i bank som ikke kommer til å bli påvirket, og enkelte hevder at det ligger 20 til 40% effektivisering kanskje i norsk bank, og ser jo også at media, ut fra den rollen jeg har der, på en måte betydelig påvirket av AI, sånn kommer det til å være finans og media kommer til å bli betydelig påvirket av dette, og der skal vi være godt rigget, og der vi bare i startgropen. Så grådig vanskelig å si hva det betyr.

Altså, et 3 måneders perspektiv knyttet til AI gjør jo at ting ser veldig annerledes ut, så ting ser annerledes ut nå enn når vi ble Sparebanken Norge for 12 måneder siden, og det skal vi ta innover oss på en offensiv måte.

Ja, bra. Vi skifter litt spor igjen, Hans Olav.

Vi har fått inn et spørsmål om rentenettoen, og NIBOR har kommet opp en del siden kvartalsslutt. Kan dere si noe om hvordan dette vil slå på fundingkost i Q2, Q3, og om vi klarer å ta dette ut på kundene, eller om man vil se fortsatt høyt marginpress i Q2, Q3?

Ja. Nei, altså vi vi skal jo det vanskelig å si presist hvordan det her vil slå i Q3, for vi jo bare 1 måned nei, i Q2, vi jo bare 1 måned inn av det, men vi har sett en en betydelig NIBOR-bevegelse opp, og vi har en eksponering mot NIBOR-bevegelser på omlag 100 milliarder.

Så så det klart at det vil over tid påvirke oss da hvis vi ikke klarer å ta ut det i i en renteendring mot kunde, og det det jo nå skal vi jo ikke forskottere noe der, men foreløpig så vet vi jo bare at NIBOR har gått opp. Så så det klart at det vil presse rentenettoen vår også i i Q2.

Og så har jo den har det her en tendens til å jevne seg ut litt over tid, og vi må jo prøve å se det lange bildet her, da.

Ja. Godt, godt.

Inn på rentenetto igjen: "Rentenettoen var sterk i Brage, så det ut som," skriver en her. "Er det timingeffekter her eller fundingsynergier?

Tror dere på 13% ROE ut året?" Kan ta rentenetto først.

Ja, vi har jo en veldig klar forventning om at Brage skal jobbe seg opp på 13%, og så kan det hende det litt tidlig at de får den effekten inn i år, men vi forventer jo nå ganske raskt å se effekter av den fundingen som kommer fra gjennom konsernet, og snittdurasjonen i Brage jo ikke like lang som i bank, så derfor så bør vi også se en raskere effekt der enn det vi ville gjort i banken, da.

Ja. Det bra, det bra.

Jan-Erik, hva slags IT-kostnadsbesparelser kan man forvente av et nytt kjernesystem?

Altså, veldig mye av den nye avtalen vår, uten å gå for mye i tall på det, med Tietoevry forutsetter at vi skal over på ny kjerne. Så når vi hadde forhandlingene for Sparebanken Norge for den neste perioden og partnerskapet som vi nå har med Tieto, så var jo forutsetningen at vi skulle være over på ny kjerne.

Så de synergiene som ny kjerne vil bringe, ligger inni det synergimålet som vi har sagt på 425 pluss. Så har ikke vi gått ut og kvantifisert det, det ønsker vi ikke å gjøre heller, for da avslører vi kanskje for mye rundt avtalen vår med Tietoevry, men vi skal ned på et annet kostnadsnivå på IT-siden etter teknisk fusjon, og det forutsetter ny kjerne.

Og så når vi satt og diskuterte med Tietoevry, så forpliktet vi oss til at vi skulle være på plass med ny kjerne før teknisk fusjon, og så det ingen hemmelighet at det var et litt større løft, litt mer utvikling, fordi at ny kjerne som Tietoevry hadde utviklet var først og fremst tilpasset mindre banker, var ikke en større bank som hadde testet ut disse løsningene, så det en del mer som skal gjøres, og derfor har vi sammen med Tietoevry laget den fremdriftsplanen som vist på den ene sliden, slik at vi vil ikke være 100% på plass med ny kjerne før teknisk fusjon, men vi vil bruke en del tid etter teknisk fusjon, men skal i løpet av 2027 være på plass med ny kjerneplattform, som forutsetningen for de reduserte IT-kostnadene som ligger i 425.

Ja. Bra.

Vi tar siste spørsmål, det går også til Jan-Erik: "Det kom ingen nyheter om sparebankutvalg i Finansmarkedsmeldingen, noe mange kanskje hadde håpet. Har dere noen tanker om når dette eventuelt kan komme?"

Nei, jeg tror jo kanskje at dette blir behandlet i Stortinget i oktober, og så det spennende å se hva tid politisk ledelse i Finansdepartementet viser kortene sine. Jeg optimistisk når det gjelder sparebankutvalget, jeg tror jo at stadig flere ser at den setter sparebanksektoren i spill med det kontroversielle forslaget til sparebankutvalget.

Tror stadig flere også politisk føler seg trygg på å få en rettslig avklaring knyttet til dette EBA-problemstillingen som var forløperen for sparebankutvalget. Og så håper og tror jeg at en Arbeiderparti-ledet regjering ikke ønsker å gi folk flest dårligere råd, men la de få beholde gode råd, som kundeutbyttedelen av dette.

Så jeg optimistisk. Enkelte vil ha et konstruert motsetningsforhold mellom kundeutbytte og gave.

Vi en bank som viser at vi kan gjøre begge deler på en god måte. Vi har aldri hatt større gavetildelinger enn nå.

1,5 milliarder formidabelt for en bank av vår størrelse og relativt sett i forhold til andre sparebanker. Og hvis du korrigerer for størrelse, så det jo veldig, veldig bra.

Så optimist, og viktigere at dette lander riktig enn hvor tid det lander.

Godt svar. Det var siste spørsmål.

Vi sier takk her fra Media City i Bergen og ønsker alle en god dag videre og en god langhelg når den tid kommer.

Ha det bra.

Ha det bra.