Då så, är klockan 15 och det är dags för en kort genomgång av fjärde kvartalet för Alcadon Group. Varmt välkomna.

Jag heter Fredrik Valentin och jag är koncernchef. Idag kör jag det här själv.

Vi håller ju på och byter CFO efter att Niklas Svensson lämnar oss och Adam Jonsson är på väg in, så att vi ska se om vi kan managera oss igenom detta. Är det så att vi har frågor som vi inte får besvarade här så går det alldeles utmärkt att dra mig ett mejl, och så sätter vi upp ett litet samtal one-to-one om så önskas.

Då kör vi igång. Jag utgår från att de som är med och lyssnar här idag kan oss ganska väl, men vi tar en supersnabb recap.

Alcadon Group är en grupp av europeiska nischdistributörer inom nätverksinfrastruktur och datakommunikationsprodukter, som agerar enat under missionen Enabling Digitalisation for a Better World. Men vi är fristående enheter och vi kommer komma tillbaka till det lite senare, just vikten av decentraliserat ansvar och att varje enhet leds utifrån sina förutsättningar och har egna målsättningar.

Idag, efter att vi har då avvecklat den tyska verksamheten, så omsätter vi ungefär 1,4 miljarder svenska kronor, tjänar 95, det blir en EBITA-marginal på 6,6%, vilket vi ju inte är nöjda med, utan det här är ett steg på vägen. Dock är vi väldigt nöjda med att våra kunder är så nöjda.

Vi har ett stort antal kunder, primärt installatörskunder runt om i Europa, som ger oss en väldigt hög NPS, Net Promoter Score, rating på 55 kom vi ut på 2025. Där har vi ett mål på 30 och det är vi otroligt tacksamma över att vi har så lojala och trofasta kunder.

Vi finns idag i sju europeiska marknader med verksamhet operativt i sju länder, eller vi har alltså gått från åtta, det vi nu stänger ner Tyskland och fokuserar på att sälja ut de kvarvarande lager vi har. Det är den befintliga fiber- och bredbandsprojektverksamheten som vi avvecklar.

Det betyder kanske inte att Tyskland är helt avskrivet för annan verksamhet någon gång i framtiden, men här och nu så är vi i sju länder. Våra affärer görs primärt i tre segment: det är strukturerade kabelsystem, som är lejonparten, det är det växande segmentet datacenter och det är det krympande segmentet bredband och FTTH-utrullningar, där där de här utrullningarna nu börjar gå mot sitt slut i ett antal marknader.

Summerar vi då 2025, vi börjar där tänker jag innan vi går in på kvartalet och så tar vi marknad först. Det har ju varit hyfsat stabilt i det som är vårt största segment, strukturerade kabelsystem, som nu står för något mer än hälften av våra affärer eftersom vi plockar bort en stor bredbandsaffär i Tyskland.

Men vi har haft motvind fortsatt sådan i bredbandsmarknaden, vilket ju naturligtvis är grundorsaken till beslutet kring avveckling av Tyskland. I Norden och även nu i Storbritannien så börjar liksom bredbandsutrullningen gå mot sitt mål, eller mot sitt slut.

Man har nått väldigt hög penetrationsgrad, vilket då påverkar oss och våra volymer går ner. Sen kommer det fortsatt att finnas bredbandsaffärer att göra i de här länderna, men det kanske inte är av den stora digniteten och så pass stora projekt, men det ska bytas ut fiber, det ska dras fiber mellan nya datacenter, och det ska byggas bostäder och kontor även i framtiden.

Så den här kommer aldrig att gå ner till noll, men just skiftet mellan de olika segmenten har gått ganska fort. Och på motvikten där så är det då tillväxt i datacenter, och det är ju enorma investeringar som görs i datacenter runt om i världen och inte minst i norra Europa häruppe där vi har ganska gott om el, ganska billig el och dessutom kallt ute, vilket behövs för att kyla de här datorerna.

Så det här skiftet har ju då fått oss att omvärdera vissa affärer, till exempel Tyskland, och även omstrukturera några av våra affärer. Så kort summerat vad vi har gjort under året.

Jag har ju varit här nu i 13 månader, och vi har faktiskt gjort ett stort antal saker som nu ska börja ge effekt i tanken. Till att börja med så har vi då uppdaterat framförallt vår affärsidé och förtydligat skillnaden mellan vad Alcadon Group gör, vi som ett ägarholdingbolag, och vad våra dotterbolag gör.

Och flera av dem heter ju Alcadon, men det är alltså inte samma sak som Alcadon Group, utan det är fristående dotterbolag med sina affärer. Och vi har dotterbolag som är ganska lika Alcadon-bolagen, så Network Centre och Wood Communications där vi har låtit dem behålla sina varumärken och namn, och det är nog en trend som kommer att fortsätta.

Att vi som ägare kommer inte att kräva att man gör ett namnbyte till något, utan det som är mer sannolikt är väl kanske att vi som ägare över tid finner ett nytt namn. Och det är just för att förtydliga skillnaden mellan gruppens investerarperspektiv och dotterbolagens operativa perspektiv.

Vi har lagt väldigt mycket fokus på lönsamhet före volym. Vi har tagit bort våra volymmål i våra nya finansiella mål vi släppte i maj, och istället prioriterar vi nu det vi kallar för R/RK, alltså resultat över rörelsekapital, där vi har sagt att över 50%, då är man i grön zon och då får man växa och investera, och det är då vi tycker dotterbolagen ska driva en aktiv tilläggsförvärvsagenda.

Medans man, om man är i röd zon, det vill säga under 25%, då är det fortsatta kostnadsbesparingar, omstruktureringar och lönsamhet och på marginal som räknas. Och det är så vi målstyr våra dotterbolag.

Vi har haft ganska stort fokus även på rörelsekapital och kassaflöde. Vi tror att vi kan använda pengarna bättre än att vi binder upp det i trögrörliga lager, vilket ju också har bäring på det här beslutet kring Tyskland.

Vi har strukturellt gjort ett par förändringar. Vi avvecklade det vi kallar för Region Centraleuropa som ett mellanchefslager, och när man bara har åtta dotterbolag så är det lite för litet för att ha flera chefslager.

Så från och med november så rapporterar alla dotterbolagen upp till koncernen, och i dagsläget är det ju bara sex. Vi kommer titta på det på nästa bild.

Vi har också arbetat väldigt mycket med att förtydliga just det här skillnaden mellan vad gruppen gör och vad dotterbolagen gör, och och att vi jobbar med decentraliserat ansvar. Att man som vd är ansvarig för de mål vi kommer överens om och att man sen får ta sig till det målet på den väg som passar bäst för det bolaget i den marknaden, i den miljön.

Så om man ska gå vänster eller höger om ett hinder, det bestämmer bolaget själv, men målet ska uppnås. Och i det har vi också styrt upp vår governance-modell.

Vi har infört styrelsemöten som vårt ledande organ för dotterbolag där vi sätter ett långsiktigt mål som sen bryts ner på ett tre- till fyraårsperspektiv, stegvis, hur ska vi uppnå det långsiktiga målet, och där då det långsiktiga målet rimmar med koncernens finansiella mål, det vill säga R/RK över 50%, EBITA-marginal på 10% och en årlig EBITA-tillväxt över tid om 10% per år. Och det är en förväntan vi har att de dotterbolag vi har i portföljen ska klara.

Och vi bedömde att vår tyska verksamhet inte skulle klara det över en ganska lång period, därför så bestämde vi oss för att avveckla. Vi har nytt ledarskap i, vi skriver här fyra av sju befintliga bolag, det är de legala enheterna.

På nästa bild så har vi sex operativa enheter, det är Holland som ingår under Network Centre Group. Men i fyra av de här sju bolagen så har vi alltså nytt ledarskap och ny vd sedan en tid tillbaka.

Jag tänkte visa upp dem, jag har dem på bild med mig den här gången. Och vi har jobbat med våra, som kompensationspaket och och ersättningsmodeller för alla vd:ar och ledande befattningshavare är nu helt linjerade med koncernens finansiella mål.

Så att både jag och och alla vd:ar har bonus på R/RK och EBITA och EBITA-tillväxt. Och det är jätteviktigt att att man linjerar upp så att alla jobbar åt samma håll.

Vi har som sagt avvecklat Tyskland. Vi tror att marknaden kommer vara fortsatt väldigt hårt prisutsatt, det är många aktörer som vill vara med och då pressar man pris, och och vi är mer fokuserade på lönsamhet.

Vi har under året också smugit lite i vassen med våran förvärvsagenda som vi nu rampar upp. Vi frigör en del kassaflöde, fortsätter med det, starkt kassaflöde, frigör rörelsekapital.

Så vi ska prata lite senare i det här call:et om just en en potentiell förvärvsagenda under ett bredare paraply än den affär vi idag bedriver som distributör av datakabel, prata lite mer om ett digitaliseringsparaply. Går vi vidare och pratar lite organisation, hur hur ser gruppen ut idag?

Jo, men vi är organiserade med sex fristående dotterbolag där ett av dem till och med är en grupp. Network Centre är vår största verksamhet, drivs numera av James Read efter att den tidigare ägaren Duncan Lindsay klev av här i oktober.

Operativt har James drivit detta redan i ett par år, men nu får han också det fulla formella ansvaret och bygger sitt team. I den här verksamheten så har vi ett antal enheter i både i England och Skottland och Holland som sorterar in under Network Centres logotyp.

Och vi har faktiskt en en verksamhet som gör en väldigt lik affär men under ett annat varumärke och det är för att kunna komma åt lite andra kundkonton. Här kan man tänka lite VAG-gruppen på bilar, att vi har både Audi och Volkswagen i den portföljen, och vi tittar väl kanske på möjligheter för ytterligare utveckling där.

I Sverige, som är kanske vår just nu bäst växande marknad, så är Magnus Larsson vd, har varit det tidigare men också utvecklats och tagit ett större ansvar efter att vi har då förtydligat skillnaden mellan Alcadon Group och Alcadon. Och till sin hjälp så så har de här vd:arna duktiga ekonomer, så jag tror väldigt mycket på det duala ledarskapet att man är två, det är mycket lättare att ta sig igenom utmaningarna om man har ett bollplank.

Så Carl Stone är CFO i Network Centre och Wimon Lai är då befordrad inom Sverige. I Danmark har vi ny vd.

Tyskland var ju ett legalt dotterbolag till Danmark, så Andrea började här i oktober som ansvarig för både Danmark och Tyskland och kom ganska tidigt fram till att det här Tyskland får vi nog göra någonting åt, så Andrea fokuserar nu på att utveckla Danmark. Han är fortfarande ansvarig för avvecklingen i Tyskland och till sitt stöd så har han Kim Foldbjerg, som också är ny.

Men givet att verksamheterna i både Belgien och Tyskland, Danmark även satts ihop tidigare och har samma affärssystem så stöttar Kim även Belgien. Det är väl lite kostnadseffektivt att använda en resurs på på två ställen.

I Belgien har vi lyft upp Pieter Noorduyn som var säljansvarig, driver nu bolaget. Och jag skriver i rapporten att vi har kanske, jag ska inte säga tröttnat på att vänta på de här fiberaffärerna, men vi måste säkerställa att vi har andra intäktsströmmar så Pieter driver en ganska aktiv agenda på att utveckla även distribution av av datakabel och kraftkabel inom industri och infrastruktur.

Där börjar det bita, lite smått i alla fall. Och det är någonting spännande jag tror vi kan lära oss av i andra länder.

På Irland driver Keith Mahony verksamheten i Wood Communications. Vi förvärvade den 2024 och det är väl vår finaste verksamhet nyckeltalsmässigt, där vi har samtliga tre av koncernens finansiella mål är liksom uppfyllda på Irland.

Vi har en rörelsemarginal som är över 10%, vi har ett R/RK över 50 och vi har en tillväxt som är över 10%. Så här handlar det mer om att hitta fortsatta tillväxtområden för Wood Communications, och de kan finnas både inom och eller utom Irland.

Och i Norge så är det Inge Dahl som är chef. Och Inge började som ansvarig för ett nystartat litet bolag i Norge som heter Network Centre AS, som är ett dotterbolag till Alcadon AS.

Tanken med det var att komma åt leverantörer genom Network Centre-varumärket som vi inte hade kommit åt genom Alcadon-varumärket. Nu driver vi de här två affärerna parallellt under samma chef, så Inge är ansvarig för båda verksamheterna där Network Centre fokuserar på datacenter som det byggs väldigt kraftigt i Norge, och Alcadon fokuserar på strukturerade kabelsystem och fiber.

Och även här stöttas verksamheten av duktiga och erfarna ekonomer. Och det är med de här, i den här set-upen som vi leder våra verksamheter.

I styrelsemöten med med mig som koncernchef och Adam som CFO är styrelse tillsammans med respektive vd i varje bolag. Och så har vi ett slimmat HQ på 4,5 individer som då är stödfunktioner till de här bolagen.

Det är i bolagen som besluten fattas, genomförs, det är där vi sätter strategierna och det är där målen uppfylls. Och så stöttar vi med bokföring, uppföljning, konsolidering, M&A, affärsutveckling och framförallt grupp-IT.

Och på IT lägger vi primärt just nu IT-säkerhet, så att säkerställa att vi bygger starka murar runt alla de olika system vi har runt om i dotterbolagen. Går vi in på kvartalet.

Vi har en minskande försäljning, det är här då när vi har tagit bort Tyskland ur både utfall i år och utfall föregående år, så att det är äpplen och äpplen. Så försäljningen sjunker en aning, drivet primärt av nedgång i bredband i UK som huvudsaklig orsak, medan vår bruttomarginal ökar med 1 procentenhet, vilket vi tycker är bra.

Våra kostnader är något högre, och det är kopplat till omställning när vi gör omställningsarbete och då utanför Tyskland. Så det är människor som behöver lämna och det kostar en liten slant.

Vi brukar inte redovisa det i detalj, det är lite för personligt eftersom det är just kopplat till individer, men det finns med en omställningskostnad här. Så levererar vi ett EBITA på 24 miljoner på en EBITA-marginal som är lite lägre än vad vi vill att den ska vara, men vi lyckas leverera en fortsatt EBITA-tillväxt, vilket ju är vårt mål, att växa EBITA sakta men säkert.

Vi lyfter rörelsekapitalsmåttet här då, R/RK eller profit to working capital, till 39%, det tycker vi är bra. Jag har jämfört med en del med min förra arbetsgivare Bergman & Beving och de är nu på 35%, så det är kul att vi går om dem.

Man ska alltid tävla lite grann. Men de kommer nog och och rycka upp sig ytterligare.

Vi har ett starkt kassaflöde i kvartalet, väldigt bra. Det är naturligtvis drivet av att vi fortsätter att frigöra rörelsekapital och sänka lager.

Det är de här lagren som har stått väldigt länge som vi nu säljer ut till en en lägre marginal, därmed blir det en kanske till och med en negativ negativ EBITA-påverkan ibland, men vi får in kassa och det är jätteviktigt för vi vill använda pengarna till annat. Vår skuldsättningsgrad sjunker, det tycker vi också är bra.

Det ger oss rörelse- och manöverutrymme när vi kanske vill titta på tillväxt både organiskt men även genom förvärv. Sen har vi också listat Tyskland här och är det någon som vill ställa någon detaljfråga om Tyskland så går det jättebra att höra av sig, men det vi har gjort är att vi har plockat bort knappa 80 miljoner av omsättningen under året som då bidrog negativt med nästan 6 miljoner.

Så på så sätt stärker vi då vår vår vår lönsamhet resultatmässigt och även rörelsekapitalmässigt. Tittar vi på hela 2025 på på siffror så nu är det rapporterat, så det här är med Tyskland kvar på vänstersidan det vi rapporterade förra året jämfört med vad vi rapporterar i år, där vi då sjunker i omsättning, det får vi ger vi oss själva gult på, men vi stärker vår bruttomarginal.

Vi är inte nöjda med EBITA-marginalen eller med EBITA-resultatet, men vi är nöjda med att vi får ner lagren, vi får upp lageromsättningshastigheten, rörelsekapitalet förstärks, kassaflödet starkt och skuldsättningen går ner. Och mixen mellan de här våra affärer som jag nämnde då, så nu nu när vi plockar bort primärt bredbandsaffärer så så ökar ju andelen av strukturerade kabelsystem och datacenter.

Det kan kommentera en fråga vi fick då: vad är det för typ av datacenteraffärer vi levererar till? Alcadon Groups dotterbolag är kanske bäst på mellan, små och medelstora, det var ett konstigt uttryck, men datacenter som är alltifrån liksom ett klassisk datahall på ett företag till ett sjukhus, en skola, ett universitet, men även upp till så kallade colos, colocation datacenters som hyr ut kapacitet.

Vi har inte varit och nosat på de här riktigt stora som som man oftast tänker på och man läser om i tidningarna som byggs av de så kallade hyperscalers, men försiktigt börjar vi gå dit också. Så primärt är vi på väldigt duktiga på på mellanstora datacenter runt om i Norden och Europa.

Ska vi titta lite på på vår kvartalsprestation här, så vi tar som sagt små steg i rätt riktning. Vi gör ett starkt kassaflöde om vi börjar uppe till vänster, vi stärker vårt R/RK, det här alltså mot rapporterade siffror.

Så fram till och med Q3 är Tyskland kvar och sen är Tyskland borta. Vi fortsätter att leverera en EBITA-tillväxt om än om än dock en svag sådan, och vi sänker skuldsättningen och vi har fortsatt ett ett godkänt kassaflöde per aktie.

Och tittar vi i det nedre vänstra hörnet så har vi på skuldsättningsgraden som varierar över tid, och det är precis tanken att vi vi trycker ner skuldsättningen, sen förvärvar vi något, då tickar den upp, det är det som hände där 2022 när vi köper Network Centre, så jobbar vi ner skuldsättningen, sen betalar vi ut earn-outs, så jobbar vi ner den, sen köper vi ett nytt bolag och sen så fortsätter vi att jobba ner. Så det där är ett dragspel som kommer att fortsätta spelas på när vi då går in och tittar på lite förvärv.

Ska vi prioritera, titta lite på prioriteringar vägen framåt då: vad ska vi göra under det här året? Jo, men nu behöver vi ge de här ledningsgrupperna vi precis har satt upp och som har etablerats lite tid att jobba med sitt.

De har, vi har satt tydliga mål, vi har satt tydliga arbetsplaner i varje land. Det är dags att låta det delegerade ansvaret göra sitt och se till att målsättningarna uppfylls.

Vi ska fortsätta hålla koll på våra lagernivåer. Det vi börjar mäta något som vi kallar för röd hink, det är alltså produkter i lager som är äldre än 12 månader, då kommer man upp på en speciell lista som varje bolag avrapporterar varje månad och har en åtgärdsplan på.

Och det här är något man måste kontinuerligt jobba med, att hela tiden titta på vad är det som riskerar att bli långrandigt i lagret och stå där och damma och binda kapital, det kan vi bli ännu bättre på. Och här behöver vi lära oss från erfarenheterna från Tyskland och det ska vi göra.

Vi behöver öka takten i att minska det här beroendet eller vi kallar det för det enbenta uppställningen när vi kanske har verksamheter som är väldigt beroende av en typ av marknadssegment, till exempel bredband. I Tyskland bestämde vi oss för att lägga ner.

I Belgien är vi fortsatt väldigt exponerade mot bredband och där vill vi försöka utveckla affärer inom strukturerade kabelsystem, inom datacenter, men kanske även andra typer av nischer under ett bredare digitaliseringsparaply. Vi behöver säkerställa att den här marginalen vi har lyft upp fortsätter att ligga där.

Det kan vara genom att jobba ännu bättre med prissättning framåt, göra det ännu mer granulärt, men även jobba bakåt mot våra leverantörer och hela tiden se till att vi har tillräckligt med marginal emellan. Vi pratar om fokusmodellen och R/RK, den behöver fortsätta implementeras så att vi säkerställer kassaflödet.

Det det är ett enkelt kassaflödesmått och och när vi även kan lyfta ner det på i dotterbolagen på som kundcasenivå då blir det riktigt kraftfullt, men där har vi ett jobb kvar att göra. Och som vi kommenterade tidigare, vi vi vill ju att dotterbolag ska få förvärva, men då måste man börja med att ta sig till grön zon, alltså R/RK över 50.

Där är det en förväntansbild att man ska använda förvärv som ett verktyg i sin tillväxt. Är man i röd zon så är inte förvärv en tillåten väg att gå, inte för som vd i alla fall.

Däremot kanske vi på gruppnivå kan göra strategiska förvärv för att slå ihop så verksamheter, men men man får alltså inte köpa sig ur ett problem. Men är man i gul zon, mellan 25 och 50%, så är det naturligtvis var på skalan man är som avgör om man är okej för tilläggsförvärv.

Och parallellt med det så behöver vi nu höja tempot i vår förvärvsagenda där det gäller plattformsförvärv, alltså utanför den befintliga distributionsaffären så finns det massor spännande bolag som gör någon form av produkt som kan kopplas till digitalisering av samhället. Och vi har en intention att göra ett förvärv i storleksordningen Wood på tiotal miljoner EBITA per år.

Det är en del av vår tillväxtstrategi. Och jag tänkte avrunda med att bara exemplifiera vad det var man skulle kunna leta efter sådana förvärv och vad de är.

Det kommer bli ganska mycket text, men vi ska ha försökt att illustrera en lök ska det här vara, där vi har liksom någon form av kärna i löken, det är vår affär idag. Det är distribution av primärt datakabel och tillbehör däromkring.

Ja, det första tillväxten det kan ju ske inuti kärnan då, att man köper ett bolag eller växer organiskt in i en nisch som man inte är i. Man kanske helt enkelt sätter upp affärsområdet datacenter i ett befintligt land och så rekryterar man två personer, då är vi närmast kroppen eller kärnan.

Ett steg utanför det, då kanske man tar en affär man redan har och gå in i en ny geografi. Typiskt att öppna Network Centre i Norge.

Vi finns i Norge men vi hade inte datacenteraffären, men då gjorde vi det som geografiskt flytt från från UK. Det här är affärer och och aktiviteter vi förväntar oss att dotterbolagen själva gör med stöttning från oss på 4,5 på gruppnivå.

Så det kan ske organiskt och det kan ske genom förvärv, att man kanske hittar ett geografiskt förvärv i en del av ett land som är avlångt som man inte befinner sig i ännu, då är ju det en snabb väg in. Var det som sagt något vi vill att dotterbolagen ska driva själva.

I gränslandet mellan dotterbolag och gruppförvärv, där kan det vara att man tittar på nya produkter, att man fyller på sitt erbjudande med produktgrupper som man idag säljer eller produktgrupper som man idag inte säljer. Det kan också vara att gruppen tittar på en leverantör som är ett produktbolag som har väldigt fina marginaler.

Det kanske Alcadon Group kan förvärva ett sånt bolag och så fortsätta distribuera genom dotterbolagen men hålla de två affärerna isär, att det ska fortsätta ske på på skarpa kundleverantörsförhållanden. Och i det yttre lagren av en sån här lök, där där tänker man lite mer serieförvärvarmodell, att man tittar på produktbolag med hög lönsamhet som då direkt bidrar till koncernens nyckeltal.

Och de köper man stand-alone. De kommer vara inriktade på någonting under ett paraply som det står digitalisering på, sannolikt kopplat till en produkt som finns i ett datacenter eller i en IT-miljö.

Och då brukar jag alltid nämna Wibe kabelstegar tjatar jag om som ett typiskt exempel. Nu var det Storskogen som köpte det för något år sedan, men det är sådana där metallstegar som ligger ner under innertak som det går kabel på.

Det går liksom inte att bygga ett datacenter utan sådana och alltså är de viktiga för digitalisering, alltså kan Alcadon Group äga ett sånt bolag. Det har ingenting med den befintliga affären på distribution av datakabel att göra och det är lite det som är meningen, att sprida äggen så att inte alla ligger i samma korg och hitta fina nischade bolag som gärna kanske har en internationell räckvidd redan idag och som vi kan utveckla, och som skulle finna en trygg hamn i en grupp av bolag som verkligen förstår miljön, för slutkunden är densamma.

Där tänkte jag vi skulle stanna och ska ta en liten snabb titt på frågor som har dykt upp och se om vi hinner besvara dem. Och är det så att ni har en fråga som inte vi hinner ta idag så får ni hemskt gärna höra av till mig på ett mejl.

Vi fick en lite kommentar, en kommentar här från hur Alcadon Group är organiserade och det har vi tycker jag besvarat: vi har sex fristående verksamheter med egen ledning som är ansvariga för sina egna mål och med vägen dit får de ta själva. Vi fick en fråga på omställningskostnaderna, eller sagt: omkostnader ökar med 7 miljoner, hur mycket är omställningskostnader?

Vi väljer att inte redovisa det beloppet, men det är ju korrekt noterat att antalet anställda minskar och det brukar kosta en slant att göra sådan minskning. Nu ska vi se vad vi har här.

Kan du berätta lite om efterfrågedrivarna på vad ser... nu ska vi se.

Vad förväntar ni för bruttomarginaler? Kommer vi att höja dem framåt?

Ja, så målsättningen är att vi ska sträva mot en EBITA-marginal på 10% i gruppen och för att göra det så behöver man höja sina bruttomarginaler, och ett sätt att göra det är att ge sig in i segment som har högre bruttomarginal. Där har typiskt datacenter högre bruttomarginal än bredband.

Och ett annat exempel är att förvärva bolag med högre bruttomarginaler än vad man själv har då. Gör ni omorganisationen för att det är tuffare fiberklimat eller för att optimera kostnadsbasen?

Jag skulle säga att vi gör kontinuerlig anpassning. Vi bör göra kontinuerlig anpassning för att hela tiden följa med marknadstrender.

Nu är det ett teknikskifte. Den kompetens som vi besitter inom bredband, den kommer vara värdefull för framtiden, men vi har inte full kompetens i datacenter och där investeras det ohämmat mycket pengar, så den behöver vi bygga upp.

Annars är det väl kanske en klassisk ledarutvärdering, det är som att bygga ett fotbollslag. Man man kommer alltid ha en spelare som är bäst och en som är sämst och då behöver man hela tiden jobba med hela sitt lag och utveckla alla, och en del kanske inte vill eller kan vara med på resan, så det skulle jag säga är ett kontinuerligt arbete.

Så omställningarna vi gör, de har mer med principen att bygga Alcadon Group till ett ägar- och investeringsbolag och förtydliga det decentraliserade ansvaret än med marknaden att göra. Men under decentraliserat ansvar kommer dotterbolagen att själva parera marknadssvängningar och då måste man ha människor ombord som proaktivt förstår det och vill göra den resan och gör det själva.

Bra. Som sagt, vill ni, är någon sugen på lite djupare interaktioner eller diskussion så ta gärna en kontakt.

Annars tänkte jag att vi skulle avrunda där och så ger vi oss direkt in i i Q1 som vi har kommit en bra bit igenom, och så hörs vi när Q1 är över. Då passar jag på att tacka för mig och önskar alla en fortsatt trevlig eftermiddag.