Tack, Elliot. Varmt välkomna till checkin.com Groups webcast för det andra kvartalet 2026.

Mitt namn är Arif Reman och jag tillträdde som VD i slutet av april. Det innebär att det här är min första presentation efter ett helt fullständigt kvartal vid rodret.

Med mig idag har jag vår CFO, Martin Bojmert så klart. Det här kvartalet har gett mig en mycket tydlig bild av checkin.coms enorma potential, men också av de utmaningar vi måste hantera.

Idag kommer jag och Martin gå igenom kvartalets siffror med fullständig transparens, förklara de externa motvindar vi navigerat i, och framför allt och viktigast av allt, lägga fram hur vi ställer om bolaget för att bygga en långsiktig och förutsägbar tillväxtmaskin. Efter mina första månader på checkin.com är min övertygelse starkare än någonsin: vi har en fantastisk produkt, men vi måste bli betydligt skarpare i hur vi säljer den.

Min främsta prioritet är att ställa om bolaget mot operativ stabilitet, fokus och disciplin. Vi ska tillämpa filosofin att göra färre saker bättre.

Tidigare har vi spritt våra resurser för tunt och försökt bygga komplexa kundanpassningar för enskilda kunder och för enskilda aktörer. Nu förenklar och standardiserar vi vårt erbjudande.

Vår produkt säljer bäst när den levereras direkt out of the box för att lösa kundens kärnutmaning. Vi ska heller inte vänta på att marknaden hittar oss.

Vi använder nu det tillförda kapitalet från nyemissionen i juni till att metodiskt och strukturerat och disciplinerat bygga upp en aktiv, uppsökande säljorganisation från grunden. Det är så vi skapar ett långsiktigt aktieägarvärde.

Låt oss titta närmare på vad som faktiskt hände med våra intäkter under kvartalet. Omsättningen minskade med 1,2 miljoner kronor från det första kvartalet till 13,2 miljoner.

Men när vi gräver i siffrorna ser vi att hela 75% av detta tapp, det vill säga cirka 0,9 miljoner, förklaras av tre helt externa och oberoende händelser inom primärt vår historiskt största vertikal, det vill säga iGaming. Vi har drabbats av att en historiskt stor kund blivit uppköpt, att tre andra kunder tvingats stänga ner trafik på specifika marknader till följd av nya licenskrav, samt att en kund omfördelat trafik på grund av lokala certifieringsregler.

Det här, det är strukturella förändringar hos en handfull kunder och då primärt inom iGaming, en bransch som under ett tag varit i konsolideringsfas. Utan detta bortfall hade intäkterna varit nästan 1 miljon högre, vilket hade påverkat tillväxt så klart, men framför allt EBITDA-marginalen markant positivt under kvartalet.

Oavsett så är det här också en mycket skarp påminnelse om sårbarheten i vår historiska kundkoncentration, och också konsekvenserna av att vårt säljmaskineri under längre tid har underinvesterats i. Den goda nyheten är att vår produkt inte väljs bort på grund av bristande kvalitet eller funktionalitet.

Tekniken, den levererar fullt ut. Proof points för att produkten faktiskt levererar tänkte berätta lite om redan på nästa bild.

För att vi ställer om till ett use case-fokus utan anpassning, ja, där vi löser problem med säkrare identitetsverifiering och hög konvertering, det är inte bara en teoretisk plan. Vi testade hypotesen och ser redan nu bevis i praktiken under Q2.

Vi har lyckats teckna viktiga avtal i för oss helt nya vertikaler, helt utan riktade säljresurser eller marknadsföringsinsatser. Kunder väljer vår produkt för att standardversionen och grundproblemet som det löser, löser deras problem direkt out of the box.

Vi har bland annat tagit oss in på marknaden för HR-tech genom att teckna ett avtal med en av Nordens ledande digitala plattformar för personalförmåner. Inom mobilitetssektorn har vi driftsatt en snabbväxande ride-share-plattform i Tyskland.

Och vi ser också hur skärpta regelverk driver kunder till oss. I Rumänien till exempel har vi till följd av de nya regleringskraven från dess digitaliseringsmyndighet tecknat avtal med både en av landets största speloperatörer, men också en lokal fintech-aktör.

Slutligen har vi stärkt vår närvaro inom e-hälsa med två plattformar: dels en helt ny kund och dessutom en betydande expansion av en befintlig kund. Detta bevisar att vår marknad är så enormt mycket bredare än iGaming, och det utan adoptioner och anpassningar, märk väl.

Vår strategiska satsning på att bredda oss utanför iGaming med out of the box-lösningar vilar på extremt solida och konkreta marknadsfakta. Vi befinner oss på en marknad i kraftig strukturell tillväxt.

Den globala marknaden för identitetsverifiering beräknas växa med hela 15% year-on-year och nå hela $30 miljarder år 2030 i dollar. Två fundamentala drivkrafter som accelererar den utvecklingen just nu till vår fördel är att för det första ser vi en fullkomlig explosion av AI- och deepfake-bedrägerier, som har ökat med över 2000% och detta endast de senaste tre åren.

Det gör helt enkelt att äldre, manuella eller lite enklare verifieringsmetoder, ja, de blir helt enkelt värdelösa. Och företag måste och tvingas att uppgradera till vår typ av automatiserade realtidstekniker.

För det andra så blir lagstiftningen allt hårdare och tydligare. Lanseringen av EU:s digitala identitetsplånbok, eIDAS 2.0, kommer att omfatta 450 miljoner medborgare i 27 olika länder.

Vi har redan nu påbörjat utvecklandet av en gateway för att kunna agera brygga för företag som måste anpassa sig till de här kraven. Det finns flera liknande andra krav som antingen införts eller som är på väg att införas världen över.

Och det här betyder bokstavligt talat att marknaden, den rör sig i vår riktning. Tittar vi på det vänstra blocket på den bilden här så ser vi diagnosen av vår tillväxtmotor.

Vår historiska iGaming-koncentration har gjort oss sårbara, men det beror också på de val som gjordes under tidigare direktiv, där lades ett stenhårt fokus på att snabbt nå lönsamhet, att bromsa sig i mål. Jag utlovade fullständig transparens och här har ni den.

Detta ledde till att vi nästan halverade vår sälj- och marknadsföringskostnader jämfört med tidigare. Och det var ett tufft, men måhända ett nödvändigt beslut då.

Och det är faktiskt tack vare den disciplinen vi står här idag som ett skuldfritt bolag med en stark kassa på 20% i EBITDA-marginal. Låt mig understryka att stenhård kostnadsdisciplin alltid, alltid, alltid bör vara en löpande hygienfaktor för oss.

Men som ni ser i det högra blocket ger vi nu oss in i en ny fas. Sänkningen har gett resultat, mycket av fundamentet är på plats, och vi har 17,3 miljoner i ryggen.

Det är därför vi nu tar det kapitalet och investerar det i att bygga upp en aktiv, uppsökande säljorganisation från grunden för att driva en än mer kommersiell agenda. Och vi går alltså ur årets andra kvartal med en utomordentligt stark operativ och finansiell ryggrad.

De tuffa åren och de smärtsamma kostnadsbesparingarna från 2025 har nu till stor del realiserats och är en av faktorerna av att vi idag har en EBITDA på 20%. Vi har en bra kontroll över vår kostnadskostym.

Genom den riktade nyemissionen i juni som tillförde oss 7,5 miljoner kronor netto, kombinerat med ett positivt operativt kassaflöde på 2,2 miljoner under kvartalet, har vi nu säkrat en trygg likviditet på över 17 miljoner kronor. Vi har dessutom amorterat bort samtliga kvarvarande lån under kvartalet.

checkin.com är idag ett helt skuldfritt bolag. Det här ger oss en fantastisk position.

Vi har städat upp balansräkningen och vi har säkrat plattformen. Men det ger oss något som är ännu viktigare, nämligen arbetsro och tid.

Att bygga upp en framgångsrik, uppsökande säljorganisation för komplexa mjukvaruavtal är ingenting man gör över en natt. Det kräver rekrytering, onboarding och metodiskt pipeline-bygge.

Vi kommer att använda andra halvåret av 2026 till att lägga just detta kommersiella fundament. Det innebär att vi sår under resten av det här året för att sedan skörda under nästa år.

Det är under 2027 som vi förväntar oss att se de konkreta resultaten av den kommersiella satsningen som vi gör nu slå igenom i våra siffror. Vår starka finansiella ställning gör att vi har råd att bygga detta på ett långsiktigt och hållbart sätt istället för att stressa fram kortsiktiga lösningar.

Precis som jag sa vid förra tillfället tror jag stenhårt på att det i såna här lägen inte finns några quick wins, utan det är ihärdigt, idogt, konsekvent arbete där summan av små, rätt beslut och justeringar ackumuleras över tid. Och med det lämnar jag över till vår CFO Martin Bojmert, som kommer ge en inblick över det finansiella och sen avslutar vi med en liten frågestund.

Martin.

Tack, Arif. Själva rapporten som vi släppte i morse innehåller ju alla detaljer och nyckeltal och syftet med den här lite kortare finansiella presentationen och överblicken är att gå igenom de viktigaste huvudpunkterna och sen kan vi ta eventuella uppföljningsfrågor i Q&A-sessionen i slutet.

Och om vi börjar med att titta på intäkterna så landade vi på 13,2 miljoner kronor i kvartalet. Som Arif redan varit inne på var detta till stor del drivet av externa effekter inom framförallt iGaming-segmentet, plus då att vårt säljmaskineri inte varit fullt optimerat eller prioriterat under det senaste året.

Däremot har vi haft god kostnadskontroll och bruttomarginalen, som ni ser enligt linjegrafen här, är stabil trots intäktstappet. Vi landar på 72% i kvartalet att jämföra med det spann kring 70 till 75% som vi befunnit oss i under de senaste två åren.

Om man sen går vidare till det operationella resultatet och EBITDA så landar vi på en EBITDA på drygt 2,6 miljoner i kvartalet, vilket motsvarar en marginal på 20%. Också här ser man beviset av vårt kostnadsfokus under den senaste tiden, där vi lyckats öka marginalen över de senaste två åren från 13% samma kvartal för två år sen till 17% för ett år sen och nu då 20% under Q2 2026, och detta trots fallande intäkter.

Och om vi avslutningsvis tittar på vår likviditet, som Arif redan har varit inne på, så genererar vi ett positivt operativt kassaflöde under kvartalet, som i kombination med den här nyemissionen och de slutliga amorteringarna vi gjorde på våra banklån i juni gör att vi nu är ett skuldfritt bolag med en kassa på 17,3 miljoner i slutet på kvartalet. Och det här ger oss det handlingsutrymme vi behöver för satsningar inom framförallt det kommersiella området.

Och det kommer i sin tur då driva framförallt tillväxt, och med tillväxten kommer också lönsamheten. Och med det passar jag tillbaka micken till Arif för lite avslutande kommentarer och sen tar vi frågestunden.

Tack, Martin. För att summera det här kvartalet då: den finansiella och operativa konsolideringen är på god väg och vi har skapat en tryggad plattform.

Vi kliver ur Q2 som ett helt skuldfritt bolag med 17,3 miljoner kronor i kassan och en EBITDA-marginal på 20%. Den finansiella ryggraden är säkrad.

För det andra har vi bekräftat vår use case-tes. Vår standardprodukt vinner nya affärer i helt nya segment utanför iGaming, out of the box, utan anpassningar eller riktade säljresurser.

Det bevisar att marknadsefterfrågan finns där och att produkten har en naturlig dragningskraft och levererar. För det tredje och viktigaste framåt: vi sätter nu det tillförda kapitalet i arbete under andra halvåret för att metodiskt bygga upp vår uppsökande säljorganisation från grunden.

H2 handlar om exekvering, struktur och kapabilitetsbygge, med förväntad utväxling och tillväxt under 2027. Med det sagt, tack för uppmärksamhet och jag lämnar över ordet och öppnar upp för frågor.

Jag kan ta den. Det är en förståelig fråga och det är en helt rimlig fråga och jag vill vara mycket tydlig: vi är absolut inte nöjda med tillväxten i kvartalet så klart, där omsättningen dök upp till 13,2 miljoner.

Men för att förstå siffran måste man ändå titta på den underliggande dynamiken. Som jag nämnde så är det ganska viktigt att skilja på att en kund aktivt väljer bort vår mjukvara mot kundens egna förutsättningar att de förändras.

Och 75% som jag sa i det sekventiella tappet nu mot Q1 är just på grund av tre helt specifika och externa händelser hos just en handfull antal kunder hos oss då. Och vår mjukvara har levererat högsta kvalitet till sista transaktionen.

De här kunderna var ju, som jag nämnde tidigare, på grund av uppköp att de har lämnat plattformen, eller tvingats stänga ner på grund av certifieringskrav. Det är utan tvekan en skarp påminnelse om sårbarheten i vår historiska kundkoncentration, men som sagt, mjukvaran har levererat.

Och förlåt, jag vill bara tillägga att det är just varför det här strategiska skiftet jag pratar om nu mot ett use case-fokus och en breddad kundbas är helt rätt väg framåt.

Ja, okej, då svarar vi på det. Nej, alltså vi kommer absolut inte överge iGaming.

Det är en vertikal där vi har en mycket stark ställning, vi har djup kompetens och vår produkt levererar enormt stort värde där. Utan det strategiska skiftet jag pratar om här nu handlar om att vi har insett att checkin.com i grunden är ett use case-fokuserat bolag och det utan nödvändigtvis att skräddarsy och anpassa produkten varje gång, så länge vi håller oss till de delar av slutkundsresan som är repeterbara mellan vertikalerna.

Och för att vara tydlig med det så är det en modell som skalar. För problemet med att verifiera en användares identitet och det i realtid med full regelefterlevnad, den är faktiskt exakt densamma oavsett om kunden är en speloperatör, HR-plattform eller ride-share-tjänst som vi pratade om tidigare.

För vi har ju tecknat, som jag sa tidigare, avtal inom de här nya vertikalerna helt utan dedikerade resurser. Så vi överger alltså inte iGaming, utan vi skalar vår teknik, horisontellt kan man kalla det, på en mycket bredare marknad.

Ja, jag förstår frågan. Nej, men som jag sa, under de senaste 18 till 24 månaderna så låg ju bolagets strategiska prioritet på finansiell konsolidering, skuldavveckling och strikt kostnadsdisciplin.

Och det var måhända ett rätt beslut för den specifika fasen och det är väl delvis tack vare det arbetet som vi idag har den marginalen som vi har och att vi är ett skuldfritt bolag med en välstädad balansräkning. Men kostnaden för att prioritera lönsamhet och kassaflöde var att säljkostnaderna under perioden, som jag nämnde, nästan halverades och det är så klart att det får konsekvenser och tillfälligt dämpade väl det vår säljpipeline.

Och det är nu vi går in i en ny fas med en ny styrelse, ny ledning och ny riktning, och det är det det nya kapitalet från juniemissionen ska användas till. Använda den här finansiella styrkan vi nu har för att metodiskt och disciplinerat bygga upp en aktiv, uppsökande säljorganisation.

Alltså att fastställa långsiktiga externa finansiella mål, det är ju en fråga för styrelsen så klart. Det är det ju.

Det jag som VD kan säga är att ledningsgruppens laserskärpa fokus just nu ligger på operativ exekvering i här och nu. Vi är självfallet inte nöjda med att intäkterna har minskat under den senaste tiden och vårt absolut första kortsiktiga mål är därför att stabilisera verksamheten och hitta tillbaka till en positiv organisk tillväxt.

Och helt ärligt talat, att spekulera i nya långsiktiga mål på papper innan vi har byggt färdigt den här säljorganisationen under H2 nu, jag tror inte det skulle tjäna marknaden, utan vi fokuserar på att leverera resultat först, tänker jag.

Martin, tror jag, är bättre lämpad att ta den frågan. Martin, vill du ta den?

Yes. Ja, det finns ju ett antal sätt att ta in pengar och en företrädesemission är ju ett vanligt alternativ.

Ett annat vanligt alternativ är ju då en riktad emission till några utvalda aktieägare eller investerare. Och det var också det vi gjorde när vi senast tog in pengar i slutet på 2021.

Båda de här emissionstyperna, som jag tror är de vanligaste, har ju både för- och nackdelar, där de största fördelarna med en riktad emission är att det går mycket snabbare, det är enklare och framförallt betydligt billigare. Så att när vi noterade att det fanns ett intresse från en grupp investerare här i början på sommaren så valde styrelsen trycka på knappen då inom det här emissionsmandatet som årsstämman gav oss och valde då att ta in pengar.

Sen att kursen sattes till 2 till 2,50 var det väl till slut det blev, det var drivet av, ja, efterfrågan och utbud helt enkelt. Det var den kursen där vi och framförallt då styrelsen trodde vi kunde få in så mycket pengar till så låg utspädning som möjligt.

Och det här priset ansågs medföra en godtagbar utspädning och dessutom får man ha i åtanke att det var nästan 10% högre kurs än den mest relevanta insynstransaktionen som skedde under våren, som var under en ja, ungefär 10% under emissionskursen. Och som sagt, i slutändan genom den här relativt snabba och billiga transaktionen så fick vi också in 7,5 miljoner kronor netto, vilket ju är ett välbehövligt tillskott för att kunna leverera på den här planen som Arif nu sätter med tillväxtdrivande initiativ och som vi redan pratat mycket om under den här presentationen.

Ja, det här känns ju också som en CFO-fråga, så jag tar den också. Det korta svaret är väl att vi tog ett lån för fem år sedan på 20 miljoner kronor och med rak amortering, vilket betyder att vi har varit tvungna att amortera lite varje kvartal.

Och nu i juni så hade vi bara 2 miljoner kvar på det här lånet och det skulle betalas tillbaka nu i augusti och i november. Och i samband med att vi fyllde kassan då med den här emissionen så var vi ändå tvungna att avsätta pengar för att möta de här amorteringarna, och då tänkte vi att genom att faktiskt amortera några månader i förskott så lyckades vi ändå spara ett antal tiotusentals kronor i ränta, utan att egentligen förlora vare sig likviditet, flexibilitet eller handlingsutrymme.

Så det var egentligen bara en kortsiktig räntebesparing skulle man kunna säga.

Det stämmer att vi har haft en negativ trend under de senaste två åren och det tar vi på största allvar så klart. Vår analys är dock, som jag nämnde innan, den är tydlig: det handlar inte om produkten att den skulle ha tappat sin konkurrenskraft.

Märk väl och kom ihåg att vår bruttomarginal är på 72%, och de här nya kundavtalen som vi har tagit in under Q2 i helt nya segment utan dedikerade sälj- eller marknadsresurser och med en out of the box-lösning, det bevisar väl allra främst att produkten är urstark och mer relevant än någonsin. Utan jag skulle säga att utmaningen eller om man nu vill kalla det problem har varit vår historiska kommersiella modell där vi har varit väldigt reaktiva och baserade på inkommande förfrågningar till stor del.

Det har saknats en proaktiv säljmotor egentligen, vilket förstärktes då av att säljbudgeten halverades, som jag nämnde, under den konsolideringsfasen som var. Och vi bryter nu detta mönster genom att bygga upp en modern, uppsökande och proaktiv säljorganisation från grunden.

Det är det kommersiella maskineriet vi bygger nu för att vända den här trenden. Och det kombinerat då med den här urstarka produkten som funkar så bra som den gör out of the box, det tror vi är en nyckel till framgång.

Nej, det stämmer att vi såg en volymminskning från den här specifika flygbolagskunden under slutet på förra året. Och det berodde ju på att de justerade sina interna verifieringsflöden som vi faktiskt sa också.

Vår relation med kunden är dock mycket stark. De är definitivt alldeles oavsett kvar på vår plattform och har faktiskt ökat sin användning av vår mjukvara något under de senaste kvartalen, vilket gör att de fortsätter att vara en av våra absolut största och viktigaste kunder, så att de är alive and kicking alldeles oavsett.

Mindre innovation? Alltså tidigare har en betydande del av våra utvecklingsresurser lagts på att bygga komplexa, skräddarsydda integrationer och anpassningar som var specifika för enskilda kunder och kanske branscher, men framför allt enskilda aktörer.

Och det är i grunden en modell som är mycket svår att skala effektivt. Det universella problemet återigen som vi kommer tillbaka till, att verifiera att en person är den den utger sig för att vara med högsta möjliga konvertering och full regelefterlevnad, det är exakt detsamma oavsett om kunden är ett flygbolag, HR-plattform eller speloperatör, så länge man håller sig till just use case-delen av resan.

Och genom att renodla produkten till ett urstarkt standarderbjudande som löser problemet direkt out of the box så frigör vi värdefull tid för att just kunna lägga på innovation. Och vi byter ut specialanpassningar som inte är för många till att lägga tid på innovation och strategiska satsningar som tjänar många kunder och branscher.

Och det skulle kunna avse skydd mot deepfakes och AI-bedrägerier som vi såg tidigare, 2000% ökning av sådana bedrägerier de senaste tre åren bara. Så att man kan gärna omfördela den tiden som vi har lagt ner på specifika kunder, och det ger en produkt som är extremt mycket mer skalbar och faktiskt levererar högre långsiktigt värde till alla våra kunder.

Så att absolut inte, att inte göra kundanpassningar betyder inte att vi inte kommer göra innovation, utan tvärtom, vi kommer frigöra tid för att vara mer relevanta.

Som jag sa, jag vill vara mycket realistisk och transparent med marknaden kring hur vi bygger upp det här bolaget framåt. Och även om vi egentligen inte ger kortsiktiga finansiella prognoser så för enskilda kvartal så kan jag säga att som jag sa innan att bygga upp en framgångsrik, uppsökande säljorganisation för ändå ganska komplexa regulatoriska mjukvaruavtal som vi sysslar med, det är ingenting man gör över en natt.

Det är en metodisk process som kräver rekrytering, onboarding, pipeline-bygge och sen en teknisk integration så klart hos kunderna innan intäkterna faktiskt börjar synas i våra böcker. Så som jag sa innan, vi sätter nu det här nya tillväxtkapitalet i arbete under H2 och bygger det här fundamentet från grunden.

Det innebär att resten av året så kommer vi egentligen så, som jag sa tidigare, och skörda under nästa år. Så att det är under 2027 jag förväntar oss att vi kan se mätbara effekter på den nya kommersiella säljorganisationen och att det slår igenom på våra intäktssiffror.

Och jag vill även repetera igen att just den här skuldfriheten och den starka likviditeten vi har gör att vi har råd att göra det här säljbygget på ett grundligt och långsiktigt sätt och inte jaga såna här kortsiktiga quick wins som tenderar att ibland kanske kosta mer än vad de smakar.

Kan vi förvänta oss fler nyemissioner framöver? Det korta svaret är nej.

Vi har inga planer eller behov av ytterligare emissioner idag. Vi är helt skuldfria, vi har en stark kassa på 17,3 miljoner och vår löpande verksamhet är kassaflödespositiv.

Men med det sagt, om vi ser att vår nya kommersiella organisation får riktigt stark utväxling eller vi ser lägen där ytterligare kapital kan accelerera en redan bevisat framgångsrik tillväxtresa, ja, men då är vi givetvis öppna för att utvärdera det. Men det korta svaret är då att då ska det handla mer för att accelerera framför allt från en position av styrka, inte om att täcka något slags löpande kapitalbehov.

Just det, som jag nämnde tidigare i den här frågan, tidsplanen är tydlig och vi tycker den är ganska realistisk. Som sagt, under andra halvan av 2026 det handlar om att bygga säljmotorn.

Vi sätter in kapitalet i arbete där, rekryterar, onboardar, bygger upp organisationen, pipeline och det tar ju tid. Så att H2 går ut på att bygga och det är under 2027 som sagt jag tror att vi kan förvänta oss se effekterna med den kommersiella satsning som vi gör nu då.

Mätbar organisk tillväxt och intäktssiffror som tickar uppåt. Och som sagt, det är den här starka kassan idag som gör det möjligt.

Så kort och gott: 2026 handlar om att bygga, under 2027 kommer vi börja kunna se nyttan och utvecklingen av det arbetet vi lägger ner nu.