Hej, välkomna till DNB Carnegie och vår intervju med Nordic Level Group. Jag heter Mark Salmered och är analytiker här på banken.

Jag har med mig Jallal Anabtawi och Christian Hansen, som är VD och CFO på Nordic Level. Varmt välkomna!

Tack.

Tack så mycket.

Ni släppte precis Q4, helårssiffror, en bra rapport. Vi kan väl börja lite med dig, Jallal.

Det har gått ungefär ett halvår sedan du blev VD. Hur känner du att det första halvåret har varit?

Ja, men det har ju varit inspirerande. Det har varit utmanande.

Det har varit oerhört mycket förändring för hela bolaget faktiskt, oerhört viktiga förändringar. Inte minst inom ramen av det här projektet som vi hade, Next Level, men också mycket bankupphandling och landa de frågorna då.

Så att man får säga att efter det här halvåret så är man oerhört stolt över all personal, alla fina medarbetare som vi har och alla kollegor som kämpar varje dag för att möjliggöra att i en förändringsresa ändå leverera så fina resultat som vi har gjort.

För att om vi tittar kanske både specifikt på Q4:an och även på helåret så om man tittar på offertstocken, den fortsätter öka, men kanske i långsammare takt än tidigare, tror 5% i kvartalet, någonstans mellan 5 och 6%. Orderingången i stort sett oförändrad.

Igen, hur hänger det här ihop? Och om vi knyter kanske lite det till hur marknaden faktiskt ser ut?

Ja, men jag tror att vi ska försöka filtrera det här för att förstå vad som egentligen händer. För att vi gjorde ju den här investeringen i Next Level som byggde på att vi skulle fördubbla våran säljorganisation.

Och när du tar in så mycket nya medarbetare så är det oerhört viktigt att du får en stark och bra onboarding. Så att mycket utav våran tid har gått till att onboarda alla fina nya kollegor på säljorganisationen.

Och det är såklart, det upptar ju tid från annat. Men antingen så får du en bra start i början och startsträckan blir kort.

Du har initialt ett litet tapp, men in the long run blir det mycket bättre, eller så får du ett mycket längre startskott. Jag vill ändå säga att vi har haft en stabil försäljning.

Vi har fortfarande en ökad offertstock, vi har en ökad orderingång. Men att kombinera det med den förändringsresan vi har varit inne i, det är klart det är en konst.

Men jag tycker ändå att vi har haft ett stabilt kvartal trots att vi har fått in 12 nya medarbetare.

Och om man tittar på marknaden i sig, finns det några förändringar, eller är det samma drag i marknaden som vi har sett tidigare under året?

Ja, men uppriktigt sagt så ska jag säga att du märker av att marknaden växer, är mer mottaglig. Jag vill undvika att gå in på det här geopolitiska och allt som händer i omvärlden.

Men vi märker av det framför allt i om man tittar på den här traditionella försäljningen som jag kommer ifrån, Corepart-delen, där man ringer kalla samtal, man bokar möten och så åker man ut och presenterar bolaget. Principen är 100 knack, 10 snack, ett tack.

Och förr när du ringde så kanske du ringde, låt säga då, 10 samtal, 4 personer ville prata. Idag ringer du 10 motsvarande 10 samtal och 8 personer vill prata, vill träffa dig på ett möte.

Så att man ser att intresset för säkerhetsfrågan den har vuxit enormt. Och det är klart att det ger ju oss förutsättningar att ja, men ta plats på marknaden.

Så, ja.

Och om man tittar på de olika delarna av affären, kanske börjar med Technologies, så Technologies som är bulken av affären idag i kronor och ören, så vi såg att de fortsatte ju sluta stora avtal under slutet av året. Berätta lite grann om de avtal som har slutits och vad som händer inom Technologies.

Ja, men det senaste har vi ju slutit avtal inom ramen av våra ramavtalskunder, mycket inom kraftnätsdelen. Jag tror att det var motsvarande 76 miljoner vi fick in i affärer och det visar bara på att vi gör ett väldigt bra jobb där ute.

Vi är ju en av flera ramavtalsparter. Vi går ut på en vanlig upphandling precis som alla andra inom ramen av de som är ramavtalsleverantörer.

Men vi får affärerna. Och det tyder på att vi gör ett bra jobb där ute, vi levererar kvalitet och det är klart att då får du vara med och räkna på fler jobb och vinna fler uppdrag.

Så att det är vi såklart oerhört stolta över.

Och om man fortsätter, för det som jag tycker kanske stack ut lite i rapporten, Advisory. Advisory har varit upp och ned, det har varit väldigt volatilt, men känns som att de är inne i en väldigt bra trend och allting växte ju väldigt väl i Advisory.

Vad händer i Advisory?

Ja, men Advisory har ju dels fördubblat sin orderingång och det finns mycket som talar för varför man gör det, men jag skulle säga det som är signifikativt med varför du kan fördubbla din orderingång, det bygger ju på att du har kvalitet, du har erfarenhet och du har kompetens inom din organisation. När du jobbar med den typen av tjänster som Advisory gör, så är det oerhört viktigt att ha de tre nyckelfaktorerna.

Och det märker vi att vi ökar vårt engagemang hos befintliga kunder. Vi har ett fördjupat samarbete.

Men det bygger också på att de ger ju referenser. De blir en referens för oss, vilket möjliggör att vi får göra fler affärer mot bakgrund av att vi levererar kvalitet och så.

Så att nej, men det är oerhört roligt. Advisory har ju varit det bolaget som har gjort den finaste turnarounden och är i en jättebra fas.

Och det är inte bara omsättningen här, utan resultatet följer ju verkligen med också. Det är ju marginaler som nästan exploderar.

Definitivt.

Ja. Ja, men verkligen.

Det här går ju återigen tillbaka till att när du är en effektiv organisation, när du har kompetensen och erfarenheten, personer med viktiga bakgrunder, då kan du ta betalt därefter, du levererar därefter och du har kundnöjdheten därefter. Och det gör att du får fler uppdrag såklart.

Och om vi tittar på resultatet och EBITDA då för hela koncernen, så marginalerna fortsätter öka på en omsättning som är upp mid-single digit, så fortsätter ändå 30 punkter upp på marginalen. Men det är också det bästa resultatet som ni har gjort någonsin både på kvartalet och så här på helåret.

Berätta lite grann, vad är drivkrafterna här? Vad är de olika pusselbitarna som har gjort att ni är där ni är?

Ja, helårsmarginalen ökade ju inte med 30 punkter, utan 120 punkter till och med. Och det motsvarar ju i reda kronor 5,7 miljoner mer.

Och därmed så når vi ju nästan 25 miljoner i EBITDA, som vi är jättestolta över naturligtvis. De drivande faktorerna är två egentligen.

Dels den ökade försäljningen som ger oss en högre bruttomarginal, men också minskade kostnader. Så bruttomarginalen upp 4 miljoner, minskade kostnader förbättrar med 1,7 miljoner, då har du de 5,7 miljoner i skillnad.

Och vi var inne på det, Next Level lanserade vi i somras. Och då hade vi i första halvåret taktat högre kostnader jämfört med året dessförinnan, men under andra halvåret har vi alltså minskat kostnaderna så pass mycket så att vi får en effekt på det.

Och om man fortsätter på Next Level, för ni fortsatte implementera det här under kvartalet. Vi kommer tillbaka till nästa steg alldeles strax, men du var inne på det lite grann, men berätta lite grann om Next Level.

För ni hade först hade ni ett omstruktureringsprogram som hette One Level, och sen så hade ni Next Level och de är lite olika. Men det är fortfarande kostnadsneddragning, men inte bara.

Så berätta lite grann om vad ni har gjort för någonting.

Ja, men jag tycker att det är så intressant, för jag minns när vi träffade dig första gången, Mark, så sa jag till dig att, "Ja, men jag är inte mycket för de här benämningarna Ett Level och Next Level." Och jag inser själv nu att snart ska jag få berätta om Level Up.

Men faktum är att Ett Level, det byggde ju på att vi skulle konsolidera, fusionera, vi skulle bli större hos färre leverantörer för att kunna omförhandla våra leverantörsavtal och förbättra våra relationer. Next Level, den var indelad i två delar.

Vi kan kalla det effektivisering och investering. Effektiviseringen, den var ju mer på overhead.

Vi skulle skära så mycket som möjligt, vi skulle vara en slimmad organisation. Vi skulle ha ja, men fokus på försäljning, vi ska först ta in intäkterna innan vi börjar ta kostnader.

Och det var väl den delen som var investeringen då, att vi skulle fördubbla våran säljorganisation. Och därifrån när du börjar få in volymer ifrån säljorganisationen, då börjar du bemöta med att börja rekrytera för produktion för att kunna ha produktionskapacitet.

Och sedan vi sjösatte Next Level så har vi verkligen sett en oerhört fin effekt, inte minst på det som du är inne på, Christian. Och det leder oss naturligt till att ta nästa steg.

När man har betat av vad Ett Level var, vad Next Level var, vi är ju såklart stolta över det resultatet vi har i år, men det finns ingen som är nöjd med det här resultatet. Det här är ju bara början, vi har ju bara satt grunden.

Vi kan däremot känna ett behag av att vad skönt att se att vi börjar landa de här strategierna och att du ser effekten. Det är tillfredsställande.

Och vi är väldigt stolta över att göra omställningsarbetet samtidigt som vi ökar lönsamheten.

Ja, för Christian, som du sa, du har ju kostnader nere 1,7 miljoner och antar att det är netto. Å ena sidan så har ni ju minskat personalen, men ni har också fördubblat säljstyrkan.

Ni har skapat en ny tjänst, Chief Commercial Officer, och anställt en Chief Commercial Officer. Alltså det antar att det är lite grann del av det här som ni pratar om att ställa om lite, att minska totala personalen, men öka försäljningsorganisationen och sen så skapat en Chief Commercial Officer.

Berätta lite, vad betyder det här för

Ja, men vi kommer ifrån att ha egentligen haft olika roller i bolaget såklart, men en roll som var indelad i att vara både ansvarig för sälj och för produktion. Och det är så oerhört svårt att få ett fokus på det som är viktigt när du har ett delat ansvar.

Produktionsfrågan inom Level, den är gigantisk. Vi är ju jättestora, vi driver väldigt stora projekt inom ramen av samhällskritisk infrastruktur.

De kan sträcka sig 3, 4 år, de här projekten. Det är väldigt mycket personal inom ramen av produktion.

Att driva det ansvaret parallellt med att du ska driva säljansvaret, alltså då måste du vara Gud om du ska lösa det. Vi har ju aldrig haft en kommersiell chef inom bolaget innan och det var ett strategiskt beslut som vi valde att ta i samband med att vi skulle investera i sälj då.

Så den här investeringen som är gjord bygger på att vi ska få ett fokus. Vi vertikaliserar ju säljorganisationen nu så att vi blir specialister inom respektive område, både brand, inbrott, CCTV, lås.

Men också hela vägen, alltså från säljare även upp till ledarskapet, att det finns tydliga ansvarsområden inom respektive vertikal. Så den här investeringen, vi har ju egentligen bytt pengar.

Så ja, nettot är fortfarande positivt i samband med den här förändringen. Men vi skär ju inte ner för att vi ska bli mindre, eller tvärtom, vi ska ju växa.

Och för att växa behöver du ha försäljning och för försäljning så behöver du ha ett starkt ledarskap, så det är därför den satsningen.

För nu kommer vi in på det här som du har nämnt lite av de här akronymerna eller vad man nu ska kalla de här orden som du har pratat om att Next Level och One Level och nu är vi i Level Up. Så att nu tar ni nästa steg så att säga, för nu sitter allting på plats.

Ni har så att säga en ny organisation på plats. Det känns som att om man läser rapporten så andas det stabilitet.

Och nu tar ni nästa steg, Level Up. Vad innebär Level Up?

Vad är det nya?

Ja, men får man ödmjukt säga att det är precis vad det låter som. Alltså nu är det dags för oss att levela upp.

Vi har gjort så oerhört mycket förändringar. Vi kommer ifrån ett förändringsår 2025 som var väldigt tufft för många från varje enskild medarbetare och kollega som har fått vara med i förändring, sällan energigivande.

Men om man ser någonting långt där borta i den där tunneln så hittar man förmodligen motivationen och det har vi lyckats göra. Den tiden är lite över nu.

Nu har vi byggt grunden, vi har börjat regla upp, nu behöver vi levela upp. Så Level Up bygger egentligen på att vi ska ta nästa steg.

Vi ska förvalta och utveckla den investeringen vi har gjort i säljorganisationen. Vi gör motsvarande investering nu men i serviceorganisationen, det vill säga att vi ska fördubbla serviceorganisationen.

Det är för att kunna vara mer tillgängliga för våra kunder och framför allt för att kunna leverera den kvaliteten som krävs för att kunna få behålla kunder och få fler referenskunder. Men Level Up bygger också på att alla inom bolaget ska känna att nu ska vi ta nästa steg, nu är det inget förändringsår, utan nu ska vi kämpa tillsammans för att ta bolaget till den nivån som vi vill komma till.

Så jag tror att enkelt sagt kommer vi lägga om lite fokus, vi kommer fokusera mer på recurring revenue. Nu när vi har förmånen att vara så många på sälj så kan vi också ändra affärsmixen.

När du ändrar affärsmix så får du andra effekter. Du får bland annat effekten av att du inte binder lika mycket kapital som vi gör i de här större traditionella projekten.

Vi får långa kundrelationer, bundna i avtal där vi kan arbeta med deras teknik under en längre period och få chansen att växa in hos kunden, med kunden i deras utveckling. Så ja, men Level Up, nu tar vi nästa steg.

Vi är redo för det.

Och för att fastna lite bara på det här med Level Up igen. Är det lättare att driva en sån här resa om man sätter ett namn på den, så att det är Level Up istället för att man bara, "Nu kör vi!"

? Är det så det funkar?

Ja, men jag tror att jag har ju märkt att det är så som du säger, för att det blir ju bildligt, någonting som alla kan associera till. Och Level Up, det låter precis som det är, jäkligt skönt.

Next Level, det var ju såklart viktigt, men det är ju, "Ja, okej, nu ska vi ta Next Level." Man vet inte vad innebär det egentligen av Next Level, det kan vara lite oroligt.

Det var det också av naturliga skäl. Level Up, då känner man, "Åh, det vill jag vara en del utav."

I alla fall för egen del talar jag. Men jag vet inte, vi har ju lanseringsfest idag för hela bolaget där vi ska lansera en ny hemsida, en ny marknadsstrategi presenterar vi för hela bolaget, men också nya värdeord som bygger på att vi är nu integrerade med varandra alla bolag.

Så vi får väl se hur alla tar emot Level Up.

Spännande.

Mm.

Ett par ord om balansräkningen kanske. Ni har 3 miljoner i kassan i slutet av kvartalet, vilket är oförändrat jämfört med slutet av Q3.

Hur bedömer ni likviditeten där ni står nu?

Ja, vi konstaterar att vi har ett förbättrat kassaflöde, alltså löpande kassaflödet är ju bättre jämfört med föregående år. Men vi, som vi var inne på, vi binder mycket kapital i framför allt våra stora, långa projekt, Enterprise-projekten kallar vi dem.

Så att det är klart, det är ansträngande ibland då. Och därför vi gick ut i höstas, vi gjorde en bankupphandling som stängdes ja, kort innan jul där vi med en av de svenska storbankerna då totalt refinansierar 65 miljoner: 30 check och 35 lån.

Och det betalades ut här i januari, så det syns inte i våra böcker per balansdagen då.

Okej. Så ingen fara för oro alls egentligen?

Nej, vi kan konstatera att bolaget och styrelsen anser att vi är going concern, så att

Ja.

Mm.

Och sen slutligen kanske, som kanske hänger lite ihop med också den refinansieringen. Tittar man på historiken så det finns ju ett starkt inslag här av icke-organisk tillväxt i bolaget.

Hur går era tankar kring det här nu när allting börjar lugna ned sig?

Ja, men 2025 var ju året som vi valde att inte förvärva något mer bolag och det var nog väldigt klokt. Det året fick gå till att vi förstår hur Ett Level och Next Level hänger samman.

Vi hade ju förvärvat Rosengrens och Secits slutet '24. Corepart var ju relativt nära inpå där också inkonsoliderat i allt det här.

Så det var väldigt mycket förändringar. Du får mycket kulturer med dig, mycket system.

Men 2026 tror jag att vi kommer se att vi kommer vilja förvärva. Vi kommer vilja bland annat tilläggsförvärva framför allt i nord, region nord.

Vi har stora ramavtalskunder i den regionen där vi har fått väldigt stort förtroende att leverera en stor volym och det kräver att vi har kapacitet för att kunna göra det. Så att ja, utan att säga alldeles för mycket så tittar vi på att förvärva bolag inom ramen av region nord.

Sen är det klart att Level har alltid varit ett förvärvsdrivet bolag. Om vi springer på ett intressant förvärv då stänger vi ingen dörr, utan då välkomnar vi det i så fall.

Christian, Jallal, tusen tack för att ni ville komma hit. Superspännande.

Stort lycka till med lanseringsfesten!

Ja, stort tack!

Tack så mycket!

Och sen så hörs vi snart.

Jajamän. Tack.

Tack för att ni har lyssnat!