תודה. בוקר טוב ותודה שהצטרפתם אלינו.

לפני שנתחיל בהצגת תוצאות הרבעון, חשוב לציין ש כמו שכולם בוודאי יודעים, אנחנו מושפעים משלושה משתנים עיקריים שגורמים לשיבוש מגה שיבוש בעולם התעופה. המשתנה הראשון הוא מבצע שאגת הארי וההשפעות שלו.

המשתנה השני הוא העלייה במחירי הדלק הסילוני, והמשתנה השלישי הוא שער החליפין והתחזקות השקל. אנחנו משוכנעים, ואנחנו נציג את זה בהמשך המצגת, שאנחנו נדע לפצות על שלושת המרכיבים כבר בתקופת שיא הקיץ או חודשי הקיץ, ואנחנו נראה את זה בהרחבה בהמשך.

כשאנחנו עוברים לביצועי הרבעון, אנחנו רואים את ההשפעה של מבצע שאגת הארי על המדדים התפעוליים והתוצאות הכספיות. הרבעון התחיל בחודשי ינואר-פברואר שהיו חזקים, עם ביצועים חזקים.

גילי ירחיב על זה בהמשך. וההשפעה של המבצע למעשה מציג קיטון בהכנסות שעומדות על $562 מיליון, והפסד נקי שעומד על $67 מיליון.

השפעות המבצע במהלך התקופה עומדות על כ-$145 מיליון, מורכבים משלושה מרכיבים: פגיעה ישירה בהיקף של כ-$4 מיליון ברוטו, אובדן רווחים, והפרשה שביצענו להוצאות שיפוי על פי חוק שירותי תעופה. חשוב לומר שאנחנו מציגים הפסד נמוך יותר כתוצאה מפעולות שביצענו שצמצמו את הפגיעה בחברה במהלך תקופת הרבעון.

אבל לא רק שאגת הארי. ההשפעות, כמו שאמרתי בהתחלה, הם גם בעלייה וזינוק במחירי הדלק הסילוני והתייקרות בהוצאות בעקבות עלייה והתחזקות השקל.

ושלושת המרכיבים האלה מאתגרים את כלל השוק, אבל באופן ספציפי אותנו, וכמו שתיארתי קודם, אנחנו מתייחסים אליהם בהמשך. כדי להתמודד עם האתגר, הפעלנו תוכנית ריקברי.

תוכנית ריקברי שיש לה ממד תפעולי. החברה חזרה בפרק זמן קצר ממצב של כ-20% פעילות ל-100% ואפילו מעל 100% של פעילות אל מול תוכנית ולוח הטיסות המקורי.

אנחנו צופים קיץ חזק עם ביקושים חזקים מאוד ועם תפוסה גבוהה, וכל זה בעצם נותן לנו את ההערכה שהזכרנו בהתחלה, שאנחנו נדע לפצות על ההפסדים כבר בחודשי הקיץ. אנחנו בעצם מטפלים במסגרת התוכנית בשלושה מרכיבים: אחד, הגדלת הקיבולת; שניים, הגדלת ההכנסה למושב; ושלוש, שיפור היעילות התפעולית בדגש על אופטימיזציית נתיבים.

צריך לומר שאנחנו פועלים בסביבה של אי-ודאות עם קושי גדול לחזות. היה לנו חשוב כן לייצר שקיפות, כן להציג תחזיות, אבל כמובן שבמידה והמצב הביטחוני יחמיר, יכולות להיות השפעות על התחזיות וכמובן על התוצאות של החברה.

המרכיב הראשון הוא הגדלת הקיבולת. אנחנו מציגים גידול בקיבולת של 6% עד 10%.

זה גידול שיא בקיבולת ובהיצע המושבים של אל על. אנחנו נהיה עם היצע מושבים גדול כדי לתת מענה לביקושים הצפויים.

אנחנו נראה בהמשך את הביקושים. אנחנו נפעל עם צי המטוסים הגדול ביותר של החברה והמתקדם ביותר של החברה, ואנחנו מרחיבים את רשת הנתיבים שלנו ל-10 יעדים.

הכרזנו גם על חזרה למעשה לדרום אמריקה וטיסה ישירה לבואנוס איירס שתתחיל לקראת סוף נובמבר השנה. כשאנחנו מסתכלים על צי המטוסים, אנחנו מדברים למעשה על 55 מטוסים, גידול של 5 מטוסים נוספים, מתוכם 2 מטוסים רחבי גוף, 2 מטוסים צרי גוף, ומטוס אחד בממוצע שנתי של ACMI.

ללא ספק תגבורת ותוספת מאוד מאוד משמעותית לצי המטוסים שלנו שמאפשר לנו לבצע ולבסס את הגדלת הקיבולת. אבל לא רק גידול בקיבולת, אנחנו גם צופים גידול בהכנסה הממוצעת למושב של 1% עד 4% שנובע מגידול בתפוסה, load factor, שצפוי להיות גבוה, מעל 90%, דומה לשיעורי תפוסה של 2025 שהיו גבוהים במיוחד, והתאמה חלקית של מחירי הכרטיסים בהתאמה לעלייה במחירי הדלק והתשומות.

וכל זה לצד המשך הקיצוץ בהוצאות. אנחנו מנצלים את המשבר הזה ואת הפגיעה בתוצאות של החברה גם להתייעל, גם בהיבטים של אופטימיזציית רשת בעיקר לאור העלייה במחירי הדלק.

אנחנו מגדילים בניגוד למגמה חלק מהיעדים שלנו, בעיקר יעדים שבהם יש ביקושים גבוהים ורווחיות גבוהה כדי לענות לצורך ולביקושים, ואנחנו מאחדים ומבטלים טיסות במקומות שבהם אנחנו חושבים שאין כדאיות כלכלית, ופועלים לצמצום ההוצאות התפעוליות שלנו. וכשאנחנו מציגים את ההערכה שלנו ליכולת שלנו לפצות על ההפסדים ועל הנזקים, אני חושב שאולי הנתון החזק ביותר זה הביקושים, והביטוי לביקושים בא לידי ביטוי באמצעות היקף ההזמנות.

אנחנו עם שיא מכירות, אתם יכולים לראות, שעומד על מעל $1.4 מיליארד בתקופה ביחס לתקופות קודמות שהצגנו, וממוצע מכירות שעומד על $21 מיליון, גידול של 31% אל מול 2025 שהייתה שנה מאוד מאוד חזקה, וקרוב ל-200% אל מול 2023 טרום מלחמה. כאשר אנחנו בעצם מציגים בחודש אפריל, שהיה עדיין חודש שבחלקו אנחנו תחת המבצע, שיא מכירות של $560 מיליון עם ביקושים מאוד מאוד חזקים שמתבטאים כמובן במכירות, וכל זה בסופו של דבר בא לידי ביטוי בצבר ההזמנות של החברה שעומד לסוף אפריל על $1.2 מיליארד, גידול משמעותי של כ-20% אל מול הצבר באפריל 2025 שכאמור הייתה שנה מאוד חזקה, וגידול דרמטי אל מול 2023 טרום המלחמה.

הנתונים האלה נותנים לנו בסיס איתן להמשך הצמיחה וההתאוששות של החברה ביום שאחרי. אבל אנחנו לא עוצרים פה.

אנחנו מבינים שאנחנו נהיה פה גם ביום שאחרי כשהאירועים האלה יסתיימו, ובמהלך תקופת הדוח חתמנו על שני הסכמים קיבוציים: הסכם עם ועד העובדים הרוחבי והסכם עם ועד הטייסים. ההסכמים האלה מבטאים את החשיבות שאנחנו רואים ביחסי עבודה תקינים, את הנכס העיקרי שלנו שהוא העובדים, והיתרון התחרותי שהוא מייצר, ואת היכולת שלנו בסופו של דבר לייצר יציבות ולהתמקד בהמשך הפיתוח והצמיחה של אל על בשנים הבאות.

זה המקום להודות לאנשי אל על שהמחויבות שלהם והמסירות שלהם הם המנוע מאחורי ההצלחה של אל על. הם באים לידי ביטוי בשגרה ועוד יותר בימי חירום כמו הימים שאנחנו נמצאים בהם כעת.

הסכם נוסף שחתמנו עליו הוא הסכם עם חברת ישראכרט, הסכם אסטרטגי של המועדון שלמעשה מגדיל את ההכנסות הצפויות בממוצע שנתי ב-100 עד 130 מיליון ש"ח ל-10 השנים הקרובות. הסכם שמאפשר לנו להמשיך ולבסס את מנוע הנאמנות שלנו, הסכם שמאפשר לנו להגדיל את המונטיזציה מהלקוחות ולייצר מנועי הכנסות נוספים בהמשך.

ולא עצרנו פה. היה לנו חשוב להמשיך ולהגדיל את הצי שלנו ולחדש אותו.

אנחנו למעשה הכרזנו על הסכם שמרחיב את עסקת תשעת המטוסים שחתמנו עם בואינג, שמממש מתוך העסקה הזאתי 6 מטוסים נוספים, כשארבעה מתוכם הראשונים הם מטוסי דרימליינר -10, המטוס הגדול והמתקדם ביותר של בואינג, מטוס שיאפשר לנו להגדיל את הקיבולת, להגדיל את היעילות שלנו, ולייצר חוויית לקוח מתקדמת. וזאת בנוסף לאופציה ל-6 מטוסים נוספים.

אנחנו ממשיכים לעבוד על יוזמות נוספות שמתמקדות בחוויית הלקוח. אנחנו נכריז בתקופה הקרובה על הכרזות משמעותיות גם בתחום הזה מתוך הבנה שחוויית הלקוח היא מרכיב משמעותי באסטרטגיה שלנו.

אני עוצר פה ומעביר את הדיבור לגילי שיפרט וירחיב על התוצאות של הרבעון.

אז בוקר טוב, לוי תודה רבה. אחרי שלוי סקר את הרבעון ואת האסטרטגיה, אני אנסה לצלול קצת לתוך המספרים.

אז כמו שלוי התחיל, הרבעון הראשון התחיל בחודשי ינואר-פברואר, חודשים חזקים. אפשר לראות גם את ה-ASK וה-RPK, גם את הפעילות וגם את רמות המחיר די זהות או דומות לשנה הקודמת.

ה-load factor, גם דיברנו על זה ברבעון הקודם, יותר נמוך אבל עדיין מאוד מאוד גבוה, load factor של כמעט 90%, הרבה יותר מהממוצע התעשייתי. התחלנו כאמור את ינואר-פברואר בביצועים מאוד מאוד חזקים.

אפשר לראות את זה גם בנתוני נתב"ג. אם נראה את נתב"ג, גם נתב"ג מתחיל לחזור חזרה לשגרה ביחס ל-2025 עם גידול של כ-20% בתנועת הנוסעים, ואל על עדיין שומרת על המעמד שלה כחברה חזקה בנתב"ג עם פעילות חזקה.

וככה התחלנו את הרבעון. וכמו שכולנו מכירים, ב-28 לפברואר בעת פרוץ מבצע שאגת הארי, אפשר לראות את נתב"ג בעצירה כמעט מוחלטת, ירידה דרסטית בכמות הנוסעים, וממילא גם כמות הנוסעים של אל על ירדה עקב המגבלות.

לאחר מספר ימים נתב"ג החל להיפתח, אבל רק ב-9 לאפריל בעת הפסקת האש נתב"ג מתחיל לחזור יותר לשגרה, וגם אל על חוזרת ומגדילה מהר מהר חזרה את הפעילות שלה, ובתוך מספר שבועות בודדים ובתחילת מאי אל על נמצאת בפעילות מלאה. כשנצלול לתוך מספרי הרבעון, אז נוכל לראות את מספרי ההכנסות.

לוי התייחס לזה קודם. הרבעון הראשון מסתיים עם הכנסות של כ-$562 מיליון, ירידה לעומת הרבעון הקודם, כמובן מושפע בעיקרו בגלל עצירת הפעילות, בגלל מבצע שאגת הארי.

הירידה הזאתי בהכנסות ממשיכה להתבטא כמובן גם בנתוני הרווחיות. ברמת ה-EBITDA אנחנו עדיין ב-EBITDA חיובי, $16 מיליון, ירידה לעומת הרבעון הקודם שוב בעיקר בגלל מבצע שאגת הארי, וכמובן זה גם יורד לשורה התחתונה לרווח.

אנחנו מסיימים את הרבעון עם הפסד אחרי השפעת המס של $67 מיליון. כמובן כמו שלוי אמר, השפעת המלחמה היא $145 מיליון, $90 מיליון מתוכם נמצא בריבעון ראשון, זאת אומרת אלולא המלחמה אל על הייתה מסיימת את הרבעון הראשון ברווח של כ-$23 מיליון.

כשנסתכל על תזרים המזומנים, ה-free cash flow, אז אנחנו רואים את הירידה למינוס $78 מיליון. אבל כשנסתכל על התפתחות המקורות הנזילים הזמינים לשימוש, התחלנו את הרבעון עם למעלה מ-$1.9 מיליארד, ואנחנו מסיימים את הרבעון עדיין עם למעלה מ-$1.9 מיליארד בקופה.

זאת אומרת גם אחרי הדיבידנד שחילקנו, אני מזכיר, בינואר של כ-$100 מיליון, גם על ידי רכישת המטוסים שלוי דיבר עליהם קודם שמגדילים את הקיבולת שלנו לטווח הקצר והארוך, אנחנו עדיין מסיימים את הרבעון עם מקורות נזילים של למעלה מ-$1.9 מיליארד, נתון עוצמתי שמראה את החוסן הפיננסי של החברה. חלק מהנתונים שלוי דיבר עליהם קודם, דיברנו על השפעת מבצע שאגת הארי, אני רוצה לדבר יותר לעומק גם על מחיר הדס"ל.

אפשר לראות פה ניתוח רגישות למחיר הדס"ל, אפשר לראות פה את הצפי שלנו להוצאות הדס"ל בחצי שנה של Q2-Q3 מאפריל עד ספטמבר. אפשר לראות שנכון לעקום שהיה בסוף חודש אפריל, אז אנחנו צפויים לשלם על מחירי הדלק כ-$500 מיליון.

אם היינו מסתכלים על המחירים של שנה קודמת, העלות של הדלק הצפויה הייתה כ-$300 מיליון. זאת אומרת אנחנו רואים עלייה של כ-$200 מיליון בעלות מחירי הדלק הצפויה.

כמובן ששינוי במצב הגיאופוליטי יכול להשפיע על מחירי הדס"ל לרע וכמובן גם לטובה. אבל חשוב להגיד, כמו שלוי אמר, הכנו תוכנית ריקברי מאוד מאוד ברורה להתמודד עם שלושת ההשפעות האלה, הן של שאגת הארי, הן של הדלק, והן של שערי החליפין.

ואנחנו צופים שנדע לפצות באופן חלקי על עליית מחירי הדלק האלה גם באמצעות הגדלת ההכנסות, לוי דיבר קודם גם על הקיבולת, הגידול ב-ASK בין 6% ל-10% לעומת Q2-Q3 שנה קודמת, גם באמצעות ה-RASK, ההכנסה למושב, גם שיעורי התפוסה ב-1% עד 4% לעומת שנה קודמת, וכמובן גם בעולם ההוצאות בצמצום ההוצאות ואופטימיזציית הנתיבים. מועדון הנוסע המתמיד, אז אני לא אחזור על מה שלוי אמר, אבל כמובן אותה מעבר פעילות של ה-Fly Card לישראכרט עם התוספת לרווחיות או לצפי של בין 100 ל-130 מיליון שקל בשנה למשך 10 שנים מתאפשרת בגלל חוזק המועדון.

אנחנו רואים את המועדון ממשיך לצמוח, להוות את מרכיב הנאמנות החזק של הקבוצה עם למעלה מ-3.6 מיליון חברים, עם למעלה מ-528 אלף מחזיקי כרטיסי אשראי. 57% מהרכישות שלנו הם כבר חברי מועדון, ואנחנו ממשיכים לתמוך ולהשקיע במועדון, ואנחנו בטוחים שהמעבר של הפעילות לישראכרט תמשיך להצמיח גם את המועדון, גם את הקבוצה, וכמובן גם תתרום לרווחיות הקבוצה.

כדי לסכם את הרבעון, נסתכל כרגיל על היציבות הפיננסית. אפשר לראות את היציבות שלנו.

אנחנו מסיימים את הרבעון עם למעלה ממיליארד דולר הון, ואנחנו מסיימים את הרבעון עם חוב יחסית נמוך של למעלה מ-$1.2 מיליארד חוב ברוטו שכולל בתוכו גם את החוב הפיננסי ואפילו את חוב החכירה. אנחנו עם מזומנים, כמו שאמרתי קודם, של למעלה מ-1.9, זאת אומרת שאל על היא חברה בלי חוב.

אנחנו עם עודף מזומן נטו של למעלה מ-$700 מיליון שמראה את החוסן הפיננסי שלנו, וכמובן זה חלק ממה שמראה לנו את היציבות הפיננסית ואת הביטחון להמשך הדרך וליישום תוכנית הריקברי. תודה רבה, לוי?

אנחנו...

אנחנו אמרנו ואנחנו חוזרים ואומרים, אל על יודעת להתחרות גם בסביבת תחרות מלאה. אנחנו בנינו את אל על ליכולת הזאת.

אנחנו פועלים, כמו שראיתם קודם, גם להגדלת הקיבולת, גם לשיפור חוויית הלקוח, וכל המרכיבים האלה בסופו של דבר יוצרים את היכולת שלנו להתמודד גם בסביבת ודאות או סביבה רגילה, גם בסביבת חירום. אני חושב שאל על מביאה היום יכולת להתמודד בשיבוש, מגה שיבוש, שאתם רואים פה.

אנחנו בדוח שמייצג 30 ימים מתוך 40 ימי מלחמה, ומצד השני בוודאי ובוודאי ערוכה עם היכולות שלה, עם הנאמנות של הלקוחות שלה, שהיום יותר מתמיד מבינים ורוצים לטוס אל על, להתמודד גם בסביבת תחרות אמיתית.

אז כמו שציינתי קודם, אנחנו פה עושים משהו שהוא שונה מהמגמות שאנחנו רואים בעולם בגלל המציאות השונה אצלנו. בסופו של דבר אנחנו רואים פה ביקושים מאוד מאוד חזקים, ביקושי שיא.

הישראלים רוצים לצאת לחו"ל. אנחנו רואים היצע נמוך יחסית שצפוי בחודשים וביקוש גבוה לטיסות אל על, ולכן הפעולה המתבקשת היא בעצם לתת מענה לצורך הזה, ואנחנו עושים את זה דרך הגדלת הקיבולת.

אז הצגנו במצגת בצורה ארוכה את הצפי שלנו לגידול בהוצאות הדלק. אני אגיד קודם כל שהדלק הוא כמובן השפעה מאקרו-כלכלית שקיימת בכל העולם ובעיקר משפיעה על ענף התעופה.

כמובן חלק מההתמודדות היא באמצעות גידורים שביצענו בתחילת הדרך, ובנוסף אנחנו, כמו שלוי אמר, מתמודדים עם זה באמצעות שלושת הרגליים שאמרנו: זאת אומרת, אחת, הגדלת הקיבולת כי אנחנו מזהים את הביקוש הגדול שיש בנתב"ג. דבר שני זה הגדלת ה-RASK או שימור על RASK גבוה בין 1% ל-4% לעומת שנה קודמת שחלקו מפצה על העלייה במחירי התשומות, כמובן עם שיעורי תפוסה גבוהים, וממשיכים לעשות יעילות תפעולית ואופטימיזציית נתיבים להתמודד עם אותה עלייה ששוב גם במצגת עברנו עליה בהרחבה.

אז גם לזה התייחסנו במצגת. שער החליפין כאחד משלושת האתגרים, זה אתגר שקיים בחברה.

בסוף אל על היא חברה דולרית, ההכנסות שלה דולריות, רוב ההוצאות הם דולריות, הוצאות השכר הם הוצאות שקליות שכמובן ברגע ששער הדולר יורד או השקל מתחזק זה כמובן מגדיל את ההוצאה, בעיקר את הוצאת השכר. אז קודם כל גם פה אנחנו נכנסנו עם גידורים מסוימים לתוך התקופה הזאתי.

הדבר השני, אנחנו מבצעים צמצום הוצאות ויעילות תפעולית. ואולי הדבר הכי חשוב להדגיש, שזה גם ההתחזקות של השקל מוסיפה עוד יותר לרמות הביקוש שלוי דיבר עליהם קודם.

כשאנחנו מזהים שקל חזק, אנחנו מזהים אפשרות של הישראלים לקנות כרטיסי טיסה במטבע שקלי בזול יותר, לבלות בחו"ל בצורה זולה יותר, ולכן זה מגדיל את הביקושים ונותן לנו עוד יותר מקום נוח להגיד שאנחנו מזהים ביקושים חזקים לקיץ, ועל כן מגדילים את ההיצע בבין 6% ל-10% ב-Q2 וב-Q3 השנה לעומת השנה הקודמת.

אנחנו בהחלט מושפעים ממצב החנייה והאירוח של מטוסים אמריקאים פה בנתב"ג. אנחנו פועלים תחת המגבלות של נתב"ג, ואתם יכולים לראות שלמרות המגבלות האלה אנחנו מצליחים להפעיל לוח טיסות מלא, כך שבוודאי למגבלות האלה יש השפעה, אבל אנחנו פועלים בתוך בתוך המגבלה הזאת כדי לעשות את ה מקסימום ולעשות אופטימיזציה של הפעילות שלנו.

אני אנסה לענות. אז הצגנו את צבר ההזמנות נכון לסוף אפריל שעומד על למעלה מ-$1.2 מיליארד.

אני כן אגיד ואני מזכיר לכולנו שהמבצע נגמר או הפסקת האש נכנסה לתוקף ב-9 לאפריל. עד אותה תקופה ובעצם עד סוף אפריל כמעט וסיימנו להחזיר את כל כספי הלקוחות, ולכן הצבר, רוב הצבר המוחלט, הוא מדבר על הזמנות עתידיות לחודשי הקיץ, חלקם גם שוברים שנועדו להזמנות טיסות עתידיות, ולכן הרוב המוחלט של הצבר, רובו ככולו, להזמנות לחודשי הקיץ, ועוד קצת כמובן להמשך השנה.

כן, אני אגיד כמו שפתחתי, אנחנו נמצאים בשיבוש מאוד גדול שמשפיע כמובן על כלל שוק התעופה ובאופן פרטני על אל על. אנחנו נכנסנו למשבר הזה חזקים מאי פעם, עם מאזן חזק, עם מחויבות מאוד מאוד גדולה של של העובדים שלנו ויחסי עבודה חזקים, ועם מותג מאוד חזק, עם נאמנות לקוחות, עם ביקושים מאוד מאוד גדולים.

אנחנו משוכנעים שבטווח הקצר אנחנו נדע לפצות על אותם הפסדים, ושבטווח הארוך אנחנו נצא עוד יותר מחוזקים עם היכולת להמשיך ולצמוח ולהמשיך ולהרחיב את הפעילות של החברה. אני בפעם הקודמת ציינתי שבקרות אירוע נוסף אנחנו נהיה פה, אז אני חושב שאני צריך להגיד את המשפט המשלים כי שבוע אחרי זה היה אירוע נוסף.

אנחנו נהיה פה גם ביום שאחרי, ואנחנו בונים את אל על גם לימי חירום אבל עוד יותר לימי שגרה, ואני חושב שהחיבור הזה יוצר חיבור ומותג מאוד מאוד חזק שבסופו של דבר בא לידי ביטוי גם בחירום וגם בשגרה. תודה רבה.