Hej, och välkomna till Medclairs bokslutskommuniké för 2025. Philip Djurle heter jag, och jag kommer vara moderator för den här sändningen.

Vi har ett väldigt spännande år bakom oss där vi har vuxit till den globala auktoriteten inom säker och hållbar lustgashantering. Med mig har jag VD Jonas Lund som kommer att hålla en presentation, och sen så efter det så går vi över till en liten frågestund.

Vi kommer gå igenom årsresultatet, såklart. Också så kommer vi gå igenom våran fortsatta utveckling och det kapitaltillskottet vi har fått i form av den riktade emissionen som gick ut med igår.

Och med det sagt så lämnar jag över till dig, Jonas.

Tack så mycket, Philip, och tack för att du hjälper till idag. Vi lägger ju ett mycket givande år bakom oss.

Vi har vuxit tillfredsställande, vi har ökat våran nettoomsättning, vi har haft en bra orderingång. Nöjd ska man ju aldrig vara, men jag ser ändå att jag tycker att mina kollegor har gjort ett bra jobb.

Tittar vi på kvartalet som vi lämnar bakom oss så går vi ut med 23,6 miljoner i orderingång och 10,1 miljoner i fakturerad försäljning. Just fakturerad försäljning handlar ju väldigt mycket om våra kunders förmåga att ta emot leverans, och det kan slå lite mellan kvartalen.

Så för mig är det väldigt viktigt att vi har en konstant tillväxt på orderingången. Det är vårat huvudfokus.

Orderna måste fyllas på så att vi kan göra framtida utleveranser. Och där tycker jag vi har gjort ett bra jobb i Q4, som ändå är ett ganska kort kvartal.

Vi har lyckats pusha in en hel del för att hinna gå i mål i rätt tid. Helåret 52 miljoner.

Självklart hade jag gärna velat haft mer, men jag tycker 73 miljoner i orderingång, det är ett styrketecken. Det är jag riktigt stolt över.

Det har vi gjort bra. Den här presentationen kommer ju naturligtvis att handla om kvartalet och året, men vi kommer ju också försöka vara lite framåtblickande.

Och tittar vi på nästa slide så ser vi att vi har ju ett på helåret mycket bättre kassaflöde jämfört med tidigare, och det är naturligtvis ett enormt styrketecken. Vi visar att vi kan skala våran verksamhet en gång för alla.

Och det ska vi fortsätta göra. Tittar vi på just kvartalet så hade vi lite sämre siffror än vad vi brukar ha, men det är framför allt en lagereffekt där vi har valt att ta vissa avskrivningar ur lagret, men vi har också haft en lite mindre gynnsam produktmix än vad vi brukar ha.

Det är av övergående natur. Vi ser att vi kommer hålla våran bruttomarginal och faktiskt stärka den på sikt.

Så jag tycker att tittar vi på prestanda så levererar vi ett bra kvartal och ett bra år som jag är stolt över. Vad händer nu?

Nu börjar vi växla upp på allvar. Vi gör ett strategiskt skifte.

Vi har sett att våran ursprungliga strategi, och det här har vi kommunicerat kring tidigare, men våran ursprungliga strategi att jobba främst med distributörer, den räcker inte. Vi måste nu ha en egen närvaro och säkerställa att vi stänger affärer snabbt och att vi rör oss framåt med momentum i våra nyckelmarknader.

Nyckelmarknader, det är USA, Frankrike, England och Tyskland. Där kommer vi att ha Medclair-bemanning som ser till att vara ute och bearbeta kunderna och sälja på det sätt som vi tror på.

Vi vet att det här funkar. Vi har sett det för vi har gjort benchmark, vi har gjort egen försäljning i vissa marknader och vi ser att vi rör oss framåt snabbare.

Ett annat strategiskt skifte som vi kommer fokusera på, det är att vi ska jobba väldigt hårt på att rekrytera kunder. Vi har sett att när vi väl får in en kund så kommer de tillbaka och handlar mer av oss.

Vårt fokus under nästa år och de kommande åren kommer vara att växa våran kundbas väldigt aggressivt. För att göra det ännu bättre och bli ännu starkare så jobbar vi väldigt intensivt med produktutveckling.

Vi står nu inför ett skede där vi har kanske den viktigaste produktutvecklingen som Medclair nånsin har gjort. I ett moment där vi nu går från tester, validering till långtidsprototyper som vi ska se till att de håller måttet.

Vi kommer att under 2026 jobba väldigt mycket med att sätta de här på marknaden och få ut dem till våra kunder, och det kommer göra skillnad på riktigt. Vi jobbar också med hela våran affärsmodell där vi försöker styra om den mot att bli återkommande intäkter.

Det vill alla bolag självklart, men vi ser att vi har goda möjligheter där vi ökar fokus på våra serviceintäkter och våra licensintäkter. Vår nya lustgasdetektor som vi lanserar nu i dagarna är byggd för att framöver kunna innehålla vissa supportfunktioner som kunderna betalar årsabonnemang för.

Det här kommer vara jätteviktig strategi när vi nu växlar upp bolaget ännu mer. Vad betyder då Eiffel för oss?

Ja, förutom att vi stärker ägarlistan och får ett väldigt tungt ankare så ser vi nu att vi har möjligheten att gasa på. De här pengarna vi tar in kommer att gå till att sätta våra nya produkt på marknaden.

Det kommer gå till att nödvändiga certifieringar ska utföras, men det kommer också gå till en mycket ökad marknadsföring och närvaro på fältet. Vi har idag ett starkt varumärke i vissa marknader.

Vi ska se till att vi har ett starkt varumärke i alla våra strategiskt viktiga marknader. Huvudsyftet med hela emissionen, det är att börja bearbeta våran TAM, alltså våran totalt adresserbara marknad på 17 miljarder, och göra om den till SAM, den marknad vi har access till i nuläget.

Samtidigt så ska naturligtvis den totala marknaden växa. Våran kärnaffär ligger ju i sjukvård och dental, men vi ser ju också enormt stora tillväxtmöjligheter i andra segment.

Vi har ju börjat arbeta väldigt aktivt med återvinning sen flera år, men också andra industrisegment. Och där ser vi att vi kommer göra stora framsteg framöver.

Jag tror att vi nöjer oss så här och så går vi över till frågor.

Frågor gällande just det, så jag tänker att vi kanske kan börja med att beta av det. Så varför Eiffel?

Vad är det primära syftet med att vi tar in dem som investerare, och vad tillför de utöver kapitalet?

Eiffel är en institutionell investerare. Det var viktigt för oss att inte bara ta in kapital, utan också förädla våran ägarlista.

Och med Eiffel så får vi en institutionell investerare som blir ett ankare i våran ägarlista. Jag tycker att det är en styrka, och det är också något som framtida investerare kommer att se som en kvalitetsstämpel på oss.

Just det. De kommer också gå in som en stor investerare.

Vad innebär det sett till styrelsen? Kommer de begära en styrelseplats?

De har inte begärt styrelseplatser i andra bolag de har gått in i, och jag tror att de föredrar att agera som en passiv ägare.

Vi har också fått frågor kring hur kommer det sig att det var just en fransk investerare och inte ett lite närmare alternativ, typ Sverige?

Jag tycker inte det är viktigt vart man är baserad. Jag tycker det är viktigt att de har rätt profil.

Eiffel investerar i hållbara projekt. De investerar i precis den typen av bolag vi är.

Men ännu viktigare är att de är långsiktiga. De har en väldigt uttalad långsiktig strategi och de vill vara med bolagen under utvecklingen och se att vi går åt rätt håll.

Det är det som är viktigt, inte om de har postadress Stockholm eller Paris.

Vi har också fått frågor gällande konkurrenssituationen på marknaden. Hur ser det ut med andra alternativ jämfört med våra, och har du nånting du kan kommentera där?

Vi ser i nuläget ingen som egentligen kan erbjuda samma portfölj som vi har. Vi bevakar marknaden väldigt aktivt.

Vi håller koll på det som poppar upp och det kommer alltid finnas entreprenörer som försöker bryta sig in. Vi har ett enormt tekniskt försprång.

Medclair har hållit på med det här sen 2014. Vi har lärt oss otroligt mycket.

Det är inte lätt att göra det vi gör, vare sig ur produktsynpunkt, men inte minst det här är inte lätt att börja sälja om man inte har erfarenhet av det. Så där har vi ett jätteförsprång.

Det jag tycker är superviktigt vad gäller konkurrenter, det är att inte fokusera så jättemycket på vad de gör, utan fokusera på vad vi gör. Vi måste ju se till att även om det skulle finnas en miljon konkurrenter så ska man välja Medclair.

Och det ska vi göra genom att ha ett bra kunderbjudande, bra kundvård, men framför allt våran teknik måste ligga i framkant. Vi måste ligga ett steg före vad kunderna begär.

Annars så spelar det ingen roll om vi har konkurrenter. Och det där tycker jag är superviktigt.

Jag kan bli lite fixerad vid det. Det är vi som bestämmer vårat öde, inte konkurrenter.

Med det sagt så har vi per idag ingen markant konkurrenssituation.

Hur ser det ut med risker kopplat till patentintrång, och hur ser det ut med den kommande generationens produkter som vi utvecklar sett till patent?

Jag förstår ju frågan. Det går ju inte att säga hur det ser ut med risker och patentintrång, utan då kan man bara säga att det finns en risk för patentintrång.

Vi jobbar med en väldigt kompetent rådgivningsbyrå som bevakar det här åt oss och vi bevakar självklart själva. Vi har platt koll på vad som kommer ut på marknaden och vi är mycket noga med att bevaka att våra rättigheter inte har kränkts.

Med det sagt så är inte det ett endagars projekt, utan ett patentintrång tar lång tid att utreda. Om vi finner skäl för det så kommer vi naturligtvis att gå på med full kraft.

Tittar vi på framtida produkter, det gäller både det vi har utvecklat och det vi utvecklar, patent är en jätteviktig del i våran utvecklingscykel och vi gör så stora omfattande patent vi kan.

Tack för det, Jonas. Jag tänker att vi går över på lite frågor gällande själva bokslutskommunikén.

Om vi kan börja med en fråga vi har fått in här. Vad drev de ökade kostnaderna för personal och framför allt handelsvaror i Q4?

Jag tycker att vi kan bryta isär dem. Så personal, ja det är helt enkelt att vi måste skala upp bolaget.

Vi har fler kunder, vi behöver leverera ut mer, vi behöver supporta mer. Vi måste växa på personalsidan i takt med att bolaget växer.

Inte minst med att våran strategi, som vi tidigare har kommunicerat, är att börja jobba mycket mer mot direktkund istället för att förlita oss på distributörer. Ökade kostnader för personal ligger i linje med våra förväntningar.

Handelsvaror är mer en periodiseringseffekt på bruttomarginalen, och utöver det så valde vi att nu vid årsskiftet skriva ut en del komponenter från lagret som vi inte ser har något framtida värde. Det var ungefär 700 000.

Många väntar på en så kallad ketchupeffekt sett i omsättningen. Vad är den utlösande faktorn som kommer göra så att försäljningen tar fart på allvar?

Ja, vi jobbar ju hela tiden för att öka våran försäljning. Sen får väl var och en bedöma om den tagit fart på allvar eller inte.

Jag tycker vi har vuxit väldigt bra, självklart inte nog. Men vi har också varit tydliga med att vi är ett långsiktigt projekt.

Med det sagt så ska vi öka tempot ännu mer. Vi ska bibehålla våran tillväxt och litar man då på de procentuella tal vi gör i tillväxt, ju mer vi får i bas desto mer blir det ju i rena pengar.

Så frågan är ju absolut relevant. Vad som utlöser att vi ökar försäljningen?

Vi är väldigt övertygade om att en ökad närvaro från Medclair där vi jobbar mer mot direktkund är superviktigt för det. Vi ser också ett behov av att förstärka vårat produkterbjudande, vilket vi har en väldigt stark plan för.

Sen är ju vårat fokus väldigt mycket på att rekrytera kunder och göra mer försäljning till dem. Vi har Region Hovedstaden i Danmark som köper till alla sina sjukhus.

Vi har en annan region i Danmark som gör samma sak. Jag förhandlar med flera.

Vi har gjort det här väldigt bra på svenska sjukhus. Vi har också gjort det på sjukhus i utlandet där det ses att får vi in en produkt, det kan till och med bara vara en lustgasdosimeter, så får vi fler beställningar.

Det är jätteviktigt att jobba på det sättet. Och många distributörer, de vill inte jobba så.

De vill gå ut och sälja så mycket de kan till en kund och sticka därifrån och ta nästa kund.

Hur ser samarbetet ut med gasbolagen, och hur kommer det sig att det inte blivit ett större affärsflöde där än nu?

Vi har jättestarkt samarbete med gasbolagen. Jag är jättestolt över det.

Ett litet bolag från Sverige som faktiskt idag har partneravtal med alla de ledande gasbolagen på ett eller annat sätt, antingen som distributör eller i marknadsföring och andra syften. De drar in en hel del affärer till oss.

Däremot så är vi kanske mer måna om att berätta om vilka slutkunderna är än vilka gasbolag som faktiskt förmedlar affären. Och ibland så vill gasbolagen inte fronta att de gör det för att de helt enkelt inte har dispositionsrättigheterna.

Italien tycker jag är ett jättebra exempel på det. Det är ett gasbolag som har drivit på det och sett till att vi har fått många kunderna.

Vi har inte riktigt fokuserat på Italien, utan de affärerna har kommit från ett gasbolag som vi jobbar tillsammans med. Och där har vi en synergi därför att de har inte sålt så mycket lustgas i Italien, men med vårat erbjudande kan de öka sin försäljning.

Om vi går över på lite geografiska nyckelmarknader. Vi har ju kommunicerat våra tre Tier 1-marknader.

Kan du kommentera lite kring USA? Hur ser statusen ut för våran satsning där mot dentalsektorn och när förväntas vi få in de första intäkterna?

Vi guidar inte på intäkter. Med det sagt så är USA otroligt viktig som marknad.

För att vi ska vara framgångsrika i USA krävs det två saker: det ena är att vi har en närvaro på fältet, det jag har pratat om tidigare, men vi måste också ha ett mer USA-anpassat kunderbjudande. Det kunderbjudandet ligger i pipen för att lanseras under året.

Med det sagt så gör vi väldigt mycket grundarbete i USA som kanske inte syns. Vi har till exempel två key opinion leaders som är väldigt prominenta utbildare inom tandvården som gör utbildningar på veckobasis där vårat erbjudande lyfts fram till slutkund.

Och vi ser ju också att det tickar in en del beställningar på den nya lustgasdosimetern i USA, och den är jätteviktig. Kundrekrytering och så bygger vi på med fler beställningar till kunderna.

Vi har ju fått en hel del medieexponering, bland annat Tyskland. Så här har vi fått in en fråga kring hur våra senaste affärer, om det har lett till något konkret intresse från andra sjukhus just på tyska marknaden?

Det var ju så härligt. Ja, ja-nej-fråga?

Och du vet ju själv, du var där, Philip, och träffade våran partner i Tyskland. Det är en superspännande marknad där våran partner, Nippon, jobbar superintensivt med att bredda lustgasförsäljningen.

Och de ser att det inte är möjligt utan vårat produkterbjudande. Så när de går ut och pratar lustgas med kunderna, då är det Medclair och lustgas.

Jag vet till och med att de på sina gastuber har en liten slipp där det står att, "Beakta dina kollegers arbetsmiljö, använd Medclairs utrustning." Perfekt samarbete.

Här har vi fått in en fråga kring RDU, alltså inom återvinning. Hur ser status ut i kundernas upphandlingsprocesser där även om direkta orderar har dröjt?

Jag håller inte med om att direktorder har dröjt. Vi säljer ju jättemycket till recycling också.

Vi kommunicerar ju sällan order under 2,5 miljoner om det inte är en ny marknad. Vi har ju löpande återvinningskunder som kompletterar sina beställningar.

Det där kanske nämnts tidigare att vi tar in en kund och så säljer vi mer till dem. Hur det ser ut exakt i upphandlingarna, det har inte vi någon insyn i.

Det ligger i upphandlingens natur. Men vi har en fantastisk position.

Vi är ju med i flera upphandlingar därför att vi får då kontakter från olika intressenter som vill gå in i de upphandlingarna, som behöver en offert från oss för att bilägga upphandlingen. Det riktigt tjusiga med det, det är att när upphandlingen sen blir publik då ser konkurrenterna, "Vad är det här?

Medclair." Och så kontaktar de oss.

Vi har till exempel ett gasbolag i Frankrike där vet jag att det finns tre olika divisioner som är med i samma upphandling med tre olika offerter från oss. Så vi är i allra högsta grad delaktiga i upphandlingarna om än via ombud.

Om vi ser på lite marknader bortom våra Tier 1-marknader så har vi fått frågor kring Oceanien, om det sker någon form av aktivitet där i dagsläget?

Blev inte det en ja-nej-fråga? Ja.

Men den kan väl förtjäna att utvecklas lite. Vi har ju haft dem i pipen väldigt länge.

Vi har inte jobbat superengagerat med Oceanien, tidszoner och sen har vi andra projekt som ligger närmare. Men vi har faktiskt både i Australien och Nya Zeeland sett en ökad aktivitet hos våra distributörer där, och vi ser också en ökad aktivitet hos kunderna, så det går åt rätt håll.

Våran intäktsmodell, hur stor andel av intäkterna idag är återkommande service- och supportintäkter, alltså eftermarknad?

Jag kommer inte kunna släppa den exakta andelen. Det är faktiskt lite intressant att du frågar, eller att den som har kontaktat oss frågar.

Vi kommer att förbättra våran rapportering framöver och börja prata lite mer om hur orderboken är strukturerad, hur våra serviceintäkter ser ut. Vi måste bli lite mer transparenta.

Och för att bli bättre på det så har vi faktiskt redan nu genomfört en rekrytering av en ny ekonomiansvarig som kommer till oss i maj och ska hjälpa till med att få bättre nyckeltal. Ska vi svara på frågorna så kan vi säga att vi har en okej andel serviceintäkter idag, men jag vill att det ska bli mycket mycket mer.

Våra framtida produkterbjudanden kommer att bygga mycket mer på att du köper en produkt och ett återkommande abonnemang för service och support och licens. Det för ju också med sig fördelen att det blir en lägre tröskel för att investera och vi får överblickbara intäkter på längre sikt.

Här är ju investeringen från Eiffel jätteviktig för att bygga en stark kassa för oss som gör att vi faktiskt kan gå över till en modell där vi inte tjänar in riktigt lika mycket år ett för att istället under fyra och fem år få en högre totalintäkt.

Vi har ju fått en hel del frågor kring och vi har också varit inne på det och pratat om det tidigare i presentationen, men de här nya produktutvecklingarna som vi jobbar på aktivt. Kan du ge oss lite statusuppdateringar kring det?

Hur ser det ut med kommande generationer produkter?

Ja, och det är jättesvårt att vara transparent i det därför att det är ett kritiskt skede just nu där vi har patentansökningar som ligger under bearbetning. Vi har produkter som går från R&D ut på fältet för att testas.

Det är ett omfattande arbete. Återigen, den här investeringen igår gör att vi kan skynda på den här processen.

Vi kommer att lansera en ny generation mobila destruktorer. De kommer att ha en avsevärd påverkan i positiv riktning därför att de gör det så mycket enklare för våra kunder att använda dem för de är mycket mer kompakta.

Det ger oss också en annan intäktsmodell där vi byter moduler istället för att göra underhåll på hela maskinen, som gör att vi faktiskt kan skicka ut komponenter med post, be kunden byta ut och returnera. Status, svårt att säga om exakt.

Det där ska jag nästan ta tillbaka. Svårt att säga om exakt låter osäkert, det är jag inte.

Vi kommer att lansera en första iteration under 2026.

Vi har också fått frågor kring produkter vi har kommunicerat tidigare, bland annat CU:n. Är det något du kan ge en liten uppdatering på?

Ja, absolut. Den har vi nu fått ut som en ska vi kalla det MVP-produkt.

Den är under CE-certifiering, vilket innebär att den ska bli säljbar under året.

Jättebra. Ja, vi har ju kommunicerat den här miljardomsättningen som vi vill uppnå.

Hur kan du bryta ner det målet under de här åren?

Vi guidar inte på enskilda år, men vägen framåt, vägen dit kan jag berätta om. Det handlar ju om TAM, alltså total adresserbar marknad.

Det handlar om SAM, serviceable addressable market. Vi måste öka TAM.

Det gör vi genom att vi hittar nya målgrupper. Vi har haft farmakunder.

Nu sitter vi och diskuterar med en annan industriell aktör som behöver hjälp med att hantera sina lustgasutsläpp. Taxonomin slår till där.

De kan inte släppa ut lustgas som tidigare. TAM:en ska växa.

TAM:en kommer också växa av att vi hittar nya marknader för dental. Vi har ju inte räknat in hela världen eftersom vi inte vet vissa regioner.

Denna TAM:en ska konverteras till SAM. Investeringen spelar in där.

Vi ska se till att vi har feet on ground i våra nyckelmarknader. Vi ska se till att hela USA blir en serviceable addressable market.

Där är vägen till det bolag vi vill bli.

Vilka operativa förändringar och strategiska skiften krävs internt för att nå de här målen?

Ja, men det knyter an till det jag har sagt tidigare. Vi måste hålla i taktpinnen på de marknader vi tycker är viktiga.

Vi kan inte förlita oss på distributörer. Vi måste äga kundresan.

Det är en superviktig operativ förändring. Det är inte något vi börjar med nu, det har vi jobbat med under hela 2025.

Vi har clean slate, vi kan gå på våra nyckelmarknader, det finns inga exklusiviteter som står i vägen från sommaren. Där är kanske den viktigaste förändringen operativt.

Tittar vi mer strategiskt så handlar det om vår nya produktgeneration där vi har i grunden en ny mobil teknik och sen har vi ett antal tilläggsprodukter som vi kan lägga på det som ger oss ett väldigt attraktivt erbjudande till slutkund.

Jag tänker att vi kan avsluta den här frågestunden med en liten reflektion från dig. Om du bara snabbt skulle kunna ge oss vad du är mest stolt över från det gångna året och vad du ser mest fram emot under 2026?

Det är samma sak: ökat fokus på direktkund. Jag älskar försäljning.

Det vet alla som har jobbat med mig att jag går igång på försäljning och det är jättekul att jobba med direktkund istället för att sitta harva distributörsrabatter. Vi har redan börjat jobba väldigt hårt med direktkunder under 2025.

Det kommer fortsätta under 2026 och jag ser fram emot att få jobba väldigt intensivt med det här tillsammans med mina kollegor inom sälj och marknad. Sen är det ju väldigt spännande att se den organisationen som vi håller på att bygga upp där vi ska fortsätta vara lean och väldigt kostnadseffektiva.

Vad ska vi hitta på för smarta lösningar för att bygga en organisation som är så effektiv det bara går?

Tack för det, Jonas. Och med det så avslutar vi den här bokslutskommunikén.

Tack så mycket.

Tack.