Tack så mycket. God morgon och varmt välkomna till presentationen av vårt andra kvartal 2026.

Idag ska vi naturligtvis prata om kvartalet som har gått, men vi kommer också ge en uppdatering på var vi befinner oss på vår resa. Och jag tänkte faktiskt börja där vi slutade sist.

När vi presenterade det första kvartalet så pratade vi om att vi börjar se tecken på ett positivt trendbrott. Vi såg förbättringar under mars och vi tyckte oss ana att flera av de initiativ vi arbetat med under ganska lång tid börjar ge effekt.

Samtidigt så var resultatet i det första kvartalet svagt, vilket gjorde att mina ord inte riktigt kunde ges samma tyngd som den underliggande magkänslan. I det här kvartalet så ser det annorlunda ut.

Men för mig är det här kvartalet också en milstolpe av ett annat skäl. Det börjar nu närma sig ett år sedan jag klev in som VD för Kjell.

Det är ett bra tillfälle att stanna upp och fundera över vad vi faktiskt har åstadkommit under den här tiden. Och när jag ser tillbaka på det gångna året så inser jag att väldigt mycket av vårt arbete har handlat om att bygga ett fundament.

Vi har stärkt balansräkningen, vi har flyttat vårt centrallager, vi har lagt en ny plan för AV-Cables, vi har gått igenom hela vårt sortiment, rensat ut och förhandlat priser, vi har arbetat med lagertillgänglighet. Vi har också en helt ny ledningsgrupp på plats, i tillägg till fler andra kompetenser och ledare som vi tror behövs för att bygga framtidens Kjell.

Inget av detta är egentligen ett mål i sig själv, men det har skapat förutsättningar. Förutsättningar för att kunna bygga ett starkare Kjell där vi över tid kan skapa värde för kunder, medarbetare och aktieägare.

Och det är just därför som det känns kul att stå här idag. För efter ett utmanande 2025 och ett väldigt utmanande första kvartal i år så börjar vi nu se att några av de saker vi arbetat med ger effekt.

Ett resultat av det är att vi för första gången sedan det fjärde kvartalet 2024 visar tillväxt. När vi gick in i året var lagertillgängligheten vår kanske största operativa utmaning.

Vi visste att den påverkade trafik, vi visste att den påverkade konvertering och givetvis också kundupplevelsen. Vi kommer arbeta vidare med vårt sortiment och kundupplevelse under lång tid framöver, och det kommer ta tid innan våra kunder upplever det Kjell som vi vill att de ska.

Men att vi nu har tillgänglighet på vårt bassortiment, det som våra kunder aktivt söker sig till, det gör skillnad hur banalt det än må låta. Vi ser också positiva effekter av att vi har ökat fokus på att arbeta mer kommersiellt och strukturerat.

Vi har fått ordning på en del viktiga processer i vårt kampanjarbete och i kommunikationen med vår medlemsbas. Längst har vi kommit i Sverige och Norge, men även vårt danska dotterbolag AV-Cables börjar nu också visa små positiva tecken på det arbete som har lagts ner.

Det syns i försäljningen och det syns i hur verksamheten fungerar i vardagen. Men det viktigaste budskapet från kvartalet är egentligen inte siffrorna i sig.

Vi är väldigt långt ifrån färdiga, men vi ser allt fler bevis på att riktningen är rätt. Och det är den historien som vi vill berätta mer om idag.

Så om vi går vidare till nästa sida så vill jag lyfta några höjdpunkter från kvartalet. På koncernnivå uppgår tillväxten till 8,4 %.

Vi ser tillväxt i både Sverige och Norge, i både butik och online. Vi ser att tillväxten tog fart successivt under kvartalet i takt med att vi lyckats återställa lagertillgänglighet, samt att vi efter en hel del arbete byggt en förmåga att arbeta med bland annat kampanjaktiviteter, prissättning och inte minst CRM.

Vår onlinekanal utvecklas väldigt positivt i kvartalet med väldigt starka tillväxtsiffror. Vi har en stor tillgång i vår medlemsbas och den aktiverar vi i allt större grad genom att arbeta strukturerat och datadrivet.

Det finns otroligt mycket för oss att göra för att bli mer relevanta för våra kunder och därmed öka engagemanget bland våra medlemmar. Men det är uppmuntrande att se att vi nu får effekt av de förmågor som vi sagt att vi bygger.

För som har lyssnat på oss i samband med Q1-rapporten, där vi berättat om de strukturella omtag vi gör för AV-Cables, kanske minns att vi sa att vi förväntar oss en fortsatt utmanande situation under andra kvartalet och att vi därefter förväntar oss att de kraftiga intäkts- och lönsamhetstapp vi haft minskas gradvis under det andra halvåret. Medan situationen har varit fortsatt utmanande både på tillväxt- och lönsamhetsfronten, så visade AV-Cables tillväxt i juni, vilket är första månaden på två år.

Det är en liten, men fortfarande en positiv signal om att vi arbetar med rätt saker. Även lönsamheten förbättrades signifikant i kvartalet, drivet av en starkare bruttomarginal.

Utvecklingen är faktiskt underliggande strukturellt starkare än vad man kan se i kvartalet på grund av några engångseffekter. Dock är det värt att notera att vi fortfarande bär för stora kostnader i verksamheten generellt på grund av ineffektivitet, samt att vi har stora omställningsprojekt pågående.

Detta kommer jag återkomma till senare i presentationen. Sammantaget så är vi väldigt nöjda med 8,4 % tillväxt i kvartalet, även om man så klart ska ha med sig att jämförelsesiffrorna inte var de starkaste.

Ser vi utvecklingen under det första halvåret så har vi nu återhämtat en hel del av det tapp vi hade under det första kvartalet. Det tapp som vi har ackumulerat kvar är fullt hänförligt till AV-Cables.

Det gör att vi står på en betydligt starkare utgångspunkt nu än vad vi gjorde efter förra kvartalet. När vi presenterade Q1 pratade vi om signaler, i Q2 ser vi resultat.

Innan jag lämnar över till Fredrik för en djupdykning i kvartalet så vill jag kort beröra vår NPS. NPS är ju ett kundnöjdhetsmått som vi tidigare rapporterat regelbundet, men som fallit bort under senare tid.

Och det har egentligen en ganska naturlig förklaring. Stora delar av det gångna året har handlat om att stabilisera verksamheten.

Mycket av vårt fokus har därför varit riktat inåt i bolaget. Men i det längre perspektivet är det inte inåtblickande projekt som får oss att bli vinnare, det är relationen till våra kunder.

Därför känns det naturligt att åter lyfta fram detta mått, kanske som en symbol för att vi nu kommit en bit i transformationen och därmed kommer lägga mer och mer fokus på att utveckla kundupplevelsen och bygga för framtiden. Om vi tittar på resultatet i sig så uppgår vår rullande 12-månaders NPS till 66, jämfört med 68 för ett år sedan.

Vi är naturligtvis inte nöjda med att kundnöjdheten har minskat. Samtidigt så tycker jag det finns ett annat perspektiv som är minst lika viktigt.

När vi under det senaste året genomfört både lagerflytt och haft stora utmaningar med lagertillgänglighet så är det logiskt för mig att detta påverkar kundupplevelsen. Trots detta är 72 % av våra kunder promoters och hela 94 % ger oss betyget 7 eller högre på en 10-gradig skala.

För mig tyder det på att förtroendet för Kjell är starkt. Kunderna uppskattar den hjälp, kunskap och service som har gjort vårt varumärke starkt över tid och som våra butikssäljare är väldigt duktiga på.

Vår uppgift framåt är att se till att kundupplevelsen fullt ut motsvarar det förtroende våra kunder redan visar oss. Och det är också därför jag ser detta som ett mått som har förbättringspotential när vi fortsätter stärka vårt erbjudande, vår tillgänglighet och den totala kundupplevelsen.

Med det lämnar jag över till Fredrik som ska guida oss genom kvartalet lite mer i detalj.

Tack, Sandra. Innan vi går in på de finansiella resultaten vill jag börja med vår kundbas.

I Q1 introducerade vi ett nytt kundfokuserat nyckeltal i aktiva medlemmar i vår lojalitetsklubb. Måttet omfattar de medlemmar som har gjort ett köp under de senaste 12 månaderna och ger oss en bättre bild av kundengagemanget än när man tittar på det totala antalet registrerade medlemmar.

Under det andra kvartalet ökade antalet aktiva medlemmar till 1,97 miljoner, en ökning om cirka 3,6 % jämfört med föregående år. Utvecklingen drevs framförallt av förbättrad varutillgänglighet, ett mer relevant sortiment och ett mer strukturerat CRM-arbete.

Vi ser detta som ett viktigt kvitto på att fler kunder väljer att återkomma till oss, vilket stärker vår affär på lång sikt. Om vi går vidare till den finansiella sammanfattningen ser vi att nettoomsättningen uppgick till 574 miljoner kronor under kvartalet, vilket motsvarar en tillväxt om 8,4 % jämfört med föregående år.

Den jämförbara tillväxten uppgick till 7,1 % efter justering för valuta och strukturella förändringar i butiksnätet. Det är första gången på en längre tid som vi kan presentera ett kvartal med både försäljningstillväxt och förbättrad lönsamhet.

Utvecklingen förbättrades successivt genom kvartalet. Det som började som en försiktig återhämtning efter det svaga första kvartalet utvecklades till ett tydligt positivt momentum under våren.

Förbättrad lagertillgänglighet, en starkare kommersiell exekvering och ett sortiment som var bättre anpassat till säsongens behov bidrog till både högre trafik och högre försäljning. Tittar vi på de geografiska marknaderna ser vi att Sverige växte med 7,7 % till 427 miljoner kronor.

Tillväxten drevs av en stark utveckling online i kombination med positiv utveckling i butik. Norge fortsatte sin positiva utveckling och växte med 21,8 % i rapporterad valuta och 15,1 % i lokal valuta.

Både butik och online utvecklades starkt. Danmark fortsatte att vara utmanande och omsättningen minskade med cirka 15 %.

Samtidigt förbättrades utvecklingen successivt under kvartalet och i juni uppnådde AV-Cables tillväxt för första gången på två år. Sammantaget tycker vi att kvartalet ger flera tydliga bevis på att de förändringar som genomförts under det senaste året börjar få genomslag i verksamheten.

Då går vi vidare till bruttomarginalen som ökade till 43,3 % jämfört med 42,2 % föregående år. Bruttoresultatet ökade samtidigt med drygt 11 % till 248 miljoner kronor.

Förbättringen drivs främst av högre produktmarginaler genom de leverantörsförhandlingar som genomförts under det senaste året. Kvartalet präglades av hög kampanjaktivitet, vilket ökade andelen externa varumärken i försäljningsmixen.

Trots detta förstärktes marginalen, vilket vi ser som ett styrkebesked för kvalitén i vårt sortiments- och inköpsarbete. Vi vill poängtera att vi bedömer merparten av förbättringen som strukturell till följd av intensivt sortimentsarbete.

Om vi därefter tittar på kostnadsbasen kan vi konstatera att den underliggande personalkostnaden har utvecklats marginellt positivt jämfört med föregående år, justerat för jämförelsestörande engångsposter. Samtidigt innehåller kvartalet fortsatt kostnader relaterade till den transformation som pågår och förväntas göra det en tid framöver.

Personalkostnaderna belastas av omstruktureringskostnader om cirka 6 miljoner kronor och kostnader relaterade till våra långsiktiga incitamentsprogram. Övriga externa kostnader ökade jämfört med föregående år, vilket i huvudsak förklaras av att lagerpersonal efter outsourcingen av lagerverksamheten redovisas som externa kostnader, samt av kvarvarande flyttrelaterade kostnader från det tidigare centrallagret.

Överlag kvarstår ineffektivitet i verksamheten som vi arbetar aktivt med att minska genom förändrade arbetssätt och processer. Vi ser förbättringar, men vi är ännu inte där vi vill vara.

Det tar oss vidare till resultatet där justerad EBITA uppgick till 5,1 miljoner kronor, jämfört med -9,2 miljoner kronor under föregående år. EBITA-marginalen förbättrades från -1,7 % till 0,9 %.

Förbättringen förklaras framförallt av kombinationen av högre försäljning, högre bruttomarginal och en successivt bättre kostnadsstruktur. Särskilt glädjande är att förbättringen inte kommer från en enskild faktor, utan från flera delar av verksamheten samtidigt.

Jämförelsestörande poster uppgick till 9,4 miljoner kronor under kvartalet och består huvudsakligen av tidigare nämnda omstruktureringskostnader, flyttrelaterade kostnader och kostnader hänförliga till incitamentsprogram. Tittar vi på resultat per geografiskt segment ser vi tydliga skillnader.

I Sverige förbättrades lönsamheten markant och justerad EBITA-marginal uppgick till 0,3 % jämfört med -2,4 % föregående år. Utvecklingen drevs av högre bruttomarginal och återvunnen tillväxt.

Norge hade ett mycket starkt kvartal med en justerad EBITA-marginal om 7,6 % jämfört med 1,2 % året innan. Kombinationen av stark tillväxt, förbättrad produktmarginal och positiva valutaeffekter gav ett tydligt resultatlyft.

Danmark fortsatte att vara vår största utmaning. Segmentet redovisade en justerad EBITA-marginal om -13,3 %.

Samtidigt såg vi gradvisa förbättringar under kvartalet och återgång till tillväxt i juni, vilket ger bättre förutsättningar inför andra halvåret. Avslutningsvis några ord om balansräkningen och kassaflödet där kassaflödet från den löpande verksamheten uppgick till -29 miljoner kronor, jämfört med -136 miljoner kronor föregående år.

Förbättringen drivs främst av utvecklingen i rörelsekapitalet där core working capital minskade med 98 miljoner kronor jämfört med samma tidpunkt föregående år och uppgick till 199 miljoner kronor. Som andel av omsättningen minskade kapitalbindningen från 11,9 % till 8,5 %.

Det är ett viktigt kvitto på att arbetet med att bygga en mer kapital- och kassaflödeseffektiv verksamhet fortskrider. Den finansiella nettoskulden uppgick till 241 miljoner kronor och skuldsättningen mätt som finansiell nettoskuld i relation till justerad EBITDA efter återläggning av leasing enligt IFRS 16 förbättrades till 3,5 gånger jämfört med 6,1 gånger föregående år.

Sammanfattningsvis lämnar vi det andra kvartalet med återvunnen tillväxt, förbättrad lönsamhet, lägre kapitalbindning, starkare kassaflödesgenerering och en betydligt starkare finansiell plattform än för ett år sedan. Det är positiva signaler, men precis som Sandra beskrev tidigare ser vi dem som tidiga bevis på att vi rör oss i rätt riktning, inte som ett tecken på att arbetet är färdigt.

Tack, Fredrik. Det är såklart väldigt tillfredsställande att se att så mycket har blivit bättre och att vi står på en tryggare plats idag än vad vi gjorde förra året.

Men mycket återstår och det tycker vi är viktigt att lyfta. Om man utifrån sett tittar på kvartalet och funderar på om vi nu passerat den svåra delen av transformationen, då tror jag att det vore en alltför förenklad bild att tro att så är fallet.

Jag tror oss vara genom den första stabiliseringsfasen, men ett väldigt stort arbete kvarstår. Det finns otroligt mycket i vår kundupplevelse som vi vill förbättra.

Planen att göra detta både strukturellt och strukturerat är något vi arbetar intensivt med just nu. Till exempel genomför vi tester för att bekräfta teser och ser över hur en förbättring ska se ut och sekvensieras i alla våra kanaler.

För att vi ska kunna prioritera att göra rätt saker i rätt tid och i rätt ordning. Jag är säker på att vi får tillfälle att komma tillbaka till detta när vi kommit lite längre med dessa initiativ.

Vi har blivit effektivare, men vi är verkligen inte tillräckligt effektiva. Vi har fortfarande många processer som tar längre tid än vad de borde.

Processer som på sikt kan förenklas och automatiseras i högre grad så att vår personal lägger tid på mer värdeskapande arbetsuppgifter. Att detta tar tid är naturligt.

Det är ett kulturarbete som behöver göras. Vi har också en hel del nya ledare på plats och på inkommande och det tar såklart tid innan prägeln de sätter visar sig i siffror.

Vad man också bör ha med sig är att vi har outdaterade system som kräver handpåläggning och som gör att vi behöver arbeta onödigt krångligt tills dess att dessa är utbytta. Men vi är här för att skapa en långsiktigt bättre verksamhet.

Därför fokuserar vi på att säkerställa att grundarbetet görs ordentligt, snarare än att göra kortsiktiga besparingar. Om vi går vidare till lagret i Staffanstorp, lagret som vi flyttade till under det första kvartalet, så har vi fortsatt att utveckla vår operativa förmåga.

Men jag skulle inte vara ärlig om jag sa att vi är helt nöjda med de KPI:er vi nu levererar. Vi har en enskild maskin som inte fungerar enligt specifikation.

Medan vi kommer få denna maskin utbytt av vår leverantör under hösten, medför den både direkta och indirekta kostnader som framförallt tar fokus från övriga upprampningsinitiativ. Det är en av anledningarna till att vi har en högre kostnadsbas än vi önskar på längre sikt.

Vi arbetar på en lösning och trenden går åt rätt håll, om än i en långsammare takt än vad jag hade önskat. Sammanfattningsvis opererar vi med en förhöjd risknivå.

När man genomför så många förändringar samtidigt så finns det en risk att man inte lyckas genomföra allt enligt plan och med rätt effekt. En risk som vi är väl medvetna om, något vi hanterar genom diverse mitigeringsaktiviteter, men också något som jag tycker är viktigt att vara öppen med.

Om vi går vidare till nästa slide. När jag började här för ett år sedan så handlade nästan alla samtal jag hade om problem.

Vad fungerar inte? Vad måste vi lösa först?

Vad riskerar att gå fel? Idag handlar allt fler samtal om förmågor.

Hur bygger vi ett sortiment som fortsätter att vara relevant över tid? Hur blir vi snabbare på att agera på förändrade förutsättningar?

Hur bygger vi ledare som utvecklar människor och team? Hur skapar vi en kultur där förbättring blir en naturlig del av vardagen?

Organisationens samlade förmåga att fatta tusentals bra beslut varje vecka är central. En konkret förändring vi genomfört under kvartalet var att utse Andreas Thålin till Chief Purchasing Officer, CPO.

Andreas kom till oss i mars, då med ansvar för sortimentsteamet, men tar nu efter bara ett par månader ett samlat ansvar för planering, sortiment och vårt sourcingkontor i Kina. Förutsättningar gjorde detta till ett naturligt men snabbt steg.

Det kan låta som en organisatorisk förändring, men för mig handlar det framförallt om just förmåga. Att samla områden som behöver arbeta tätt tillsammans och skapa tydligare ansvar och bygga en starkare kompetensbas för framtiden.

Det här är exakt den typ av förändringar som kanske inte syns omedelbart i resultatet, men som över tid skapar väldigt stor skillnad. Kanske säger det också något om att vi har lärt oss att köra bilen i hög fart utan broms när vi behöver.

Så vad är vårt fokus framåt? I det kortsiktiga perspektivet är det fokus på Q4.

En stor del av arbetet under hösten handlar därför om förberedelser inför detta. Varutillgänglighet, kampanjplanering, säkerställa att vi har rätt vara på rätt plats vid rätt tillfälle.

Under det fjärde kvartalet kommer det bli synligt vilka förbättringar vi lyckats bygga in i vårt maskinrum och vilka som kvarstår att arbeta vidare med. Det är lika delar spännande och läskigt, precis som det ska vara.

Nu efter sommaren går vi också in i en mer intensiv fas av förberedelser inför en annan stor milstolpe, nämligen en ERP-uppgradering. Den första implementationsfasen planeras till första halvan av 2027.

Att vi behöver genomföra ett ERP-byte är kanske inte det som jag tycker är den absolut mest spännande förändring av de vi ska göra, men det ger oss bättre förutsättningar att kunna arbeta mer effektivt i framtiden. Vårt system som nu driftas är end-of-life och därför behövs ett byte göras.

Därför går vi in i detta projekt helhjärtat. Ska vi göra det, då ska vi göra det riktigt bra.

Under det andra kvartalet och framförallt under de kommande kvartalen som följer fram till dess att implementationen genomförs, så har vi en något förhöjd operationell kostnadsbas hänförlig till personal för att kunna säkerställa att vi får till en lyckad implementation och att grundarbetet görs ordentligt. Parallellt fortsätter såklart arbetet med att förenkla verksamheten, få alla team att arbeta bättre tillsammans, för att stärka kundupplevelsen, öka produktivitet så att vi blir lite bättre varje dag.

Så till sist för att sammanfatta. Vi är naturligtvis glada över utvecklingen i kvartalet.

Inte bara därför att vi ser tillväxt och förbättrad lönsamhet, utan därför att vi ser allt fler tecken på att de förändringar vi genomfört under det senaste året faktiskt börjar ge effekt. Samtidigt är vi minst lika ödmjuka inför det som återstår.

Vi har fortfarande stora projekt framför oss, vi har fortfarande områden där vi inte är så effektiva som vi vill och behöver vara, och vi driver fortfarande förändring på flera fronter samtidigt, vilket både kräver fokus och innebär risk. Det är också därför jag tycker att NPS-måttet är så intressant.

Om det senaste året lärt oss något så är det hur starkt Kjells varumärke och kundrelation faktiskt är. Trots perioder med låg lagertillgänglighet, sortimentförändringar, lagerflytt och omfattande förändringsarbete, så fortsätter kunderna visa oss ett stort förtroende.

Det är inget vi tar för givet. Tvärtom, det gör oss både ödmjuka och motiverade att fortsätta göra jobbet ordentligt.

Vi vill skapa ett bättre Kjell för våra kunder och därigenom ett starkare bolag för våra aktieägare. Och kanske är det just där jag landar när jag faktiskt tänker på kvartalet.

Det här kvartalet ger oss inte anledning att slå till ro, men det ger oss någonting annat. Det ger oss självförtroende.

Självförtroende att förändring är möjlig, självförtroende att vi kan fortsätta ta oss framåt även när vägen ibland känns lite krokig. Det sägs ofta att företagsförändring är ett maraton och inte en sprint.

Jag vet inte om det ens räcker som en liknelse. Det här är snarare ett ultramaraton med uppförsbackar, nedförsbackar och sprintelement.

Ett sådant där lopp där framgång inte avgörs av vem som springer fortast de första kilometrarna, utan vem som har disciplinen, uthålligheten och modet att fortsätta när det börjar bli riktigt jobbigt. Vi har fortfarande många kilometer kvar framför oss, men idag så känner vi en större tillförsikt än vad vi gjorde för ett år sedan, för vi tror oss veta att vi rör oss i rätt riktning.

Och med det öppnar vi upp för frågor.

Tack så mycket. Vi ser att vi har fått in ett par skriftliga frågor och läser upp dem en efter en här.

Börjar med Adrian Elmlund från Nordea: "Hej och tack för att ni svarar på mina frågor. Vi ser att den organiska tillväxten har tagit fart.

Hur stor del av förbättringen skulle ni säga är ett resultat av de initiativ och investeringar ni själva har genomfört, jämfört med en starkare underliggande marknad och andra externa faktorer?"

Ja, men tack, Adrian. Jag pratade ju med dig här tidigare imorse och du har lite ont i rösten så vi visste att du skulle ställa dina frågor skriftligt.

Nej, men så här. Man kan titta på externa faktorer, man kan titta på interna faktorer.

Just nu lägger vi ganska lite fokus på hur omvärlden ser ut, inte för att det inte är intressant, men för vi har så väldigt mycket att göra själva. Jag tycker att så länge vi har så mycket på vår egen tallrik, likväl som jag inte sa att Q1-rapporten var en effekt av något externt, utan jag tror att det berodde på vår egen förmåga, så fokuserar vi ganska mycket på vad vi kan göra bättre för att faktiskt förtjäna kundernas tillit som de gör genom att köpa.

Så att jag kan inte riktigt svara på det, men de saker som vi tror att vi gör bättre är ju de saker vi nämnt här under presentationen: att vi blir lite bättre på det kommersiella arbetet och kanske framförallt i det här kvartalet så ser vi då CRM, hur vi kommunicerar med våra medlemmar, att vi har en prissättningsmetodologi som är logisk. Jag tror att den gör ganska mycket i Norge, till exempel.

Vilket leder oss in på den andra frågan som är: "Vad är anledningen till att just Norge har gått så starkt under kvartalet?"

Ja, men då svarade jag halvt på den. Nej, men så här, vi har inte gjort något specifikt för Norge på något sätt.

Norge är en marknad som jag ser väldigt stor potential i och det är också en marknad där vi har underpresterat och det vet vi om. Men det är just de här basic retail-verktygen som vi har jobbat med här, hur vi kommunicerar med kunden, att ha relevanta produkter, för även om Sverige och Norge är lika så köper man lite olika produkter, och våra kunder har lite olika kännedom om Kjell.

Vi har ju ett starkare varumärke i Sverige än i Norge. Så vi har försökt se till att de produkter som vi vet att våra norska kunder uppskattar, att de finns på plats, att de har en prissättning som är marknadsmässig och att de får väldigt bra service och i hur vi kommunicerar med dem.

Men det är väldigt fint att se att Norge växer så fint, för som sagt, det är mycket potential i det.

Tredje frågan från Adrian är: "Kan ni kvantifiera den förväntade kostnaden för ERP-projektet och kommentera hur disruptivt ni bedömer att införandet kan bli? Större ERP-implementationer tenderar ofta att medföra kortsiktiga effektivitetsutmaningar."

Och Fredrik ska få kommentera de finansiella måtten, men om jag bara ska ge liksom en liten så här överblick över det. Och en av de saker vi nämnde under presentationen är faktiskt hänförligt till det här, att en ERP-implementation kan ju bli rätt så körig i ett bolag när den sker, och just därför jobbar vi väldigt mycket med att grundarbetet görs ordentligt.

Och vi har haft en ganska lång så här lågintensiv förberedelsefas, så är i princip över något år som vi har hållit på och jobbat på det. Vad är det vi behöver jobba med processer och vad behöver man göra innan man går in i det här projektet?

Jag tycker att vi har gjort det på ett väldigt seriöst sätt. För när vi väl trycker på den här knappen så måste vi ju säkerställa att det här blir lyckat.

Inte bara för att det här projektet ska, utan just för att vi gör så väldigt många förändringar på en gång. Det är ju bland annat därför vi har en hel del folk som jobbar intensivt med det här.

Det påverkar kostnadsbasen, och det kommer det göra under tiden fram till dess att vi gör implementationen. Men det är viktigt att vi inte misslyckas här, så att vi tar hellre lite liksom kortsiktiga kostnader och säkerställer att vi lägger tiden på och rensar data och förbereder allt vad vi kan.

Exakt. Och ska man se det ur ett finansiellt perspektiv så bedömer vi att totalkostnaden för hela ERP-projektet landar någonstans runt 20 miljoner kronor och det inkluderar externa kostnader, det inkluderar intern tid som vi lägger på det här projektet.

En del av det har vi redan tagit och en stor del är ju då backfill-resurser för att frigöra våra nyckelpersoner till att kunna delta i det här projektet på ett bra sätt. Och som Sandra sa vi inleder den praktiska implementationsfasen till hösten här, men kommer att lägga en stor del av arbetet under början av nästa år.

Ja, och vi tänker väl rent allmänt med capex och så inför nästa år så ska vi väl guida lite på det där också, hur mycket det är och vad det är som ska göras under nästa år helt enkelt. Men det här är ju då för den första fasen av implementationen som sker under första halvåret som du nämner.

Exakt. Bra.

Patrik Müller har inkommit med en fråga: "Vad innebär stark utveckling online? Finns det några konkreta siffror på detta?"

Ja, det finns det såklart. Ja, men vi kan väl säga så här, alltså det är ju en betydligt starkare tillväxt.

Alltså vi har bråkat om vi ska säga det eller inte, men det är starkt tvåsiffrigt och inte bara en etta framför.

Perfekt. Ja, där är en fråga på telefon.

Hej Sandra, jobbar som journalist här i Norge för Handelswatch.

Hej!

Jag tänker jag ställer en fråga om detta med tanke på att det var en skriftlig fråga där om just Norge, att det verkar gå bra där, framförallt i andra kvartalet, men ändå nu i sommar så har man valt då att ta bort den här landschefsrollen i Norge. Kan du berätta lite om man har valt att ta bort just den rollen nu?

Nej men vi ser ju över hela organisationen som jag nämnt här idag också hur vi ska göra det och det där var vi har gjort en förändring där. Men som du ser så satsar vi stort på Norge och hur organisationen kommer se ut framåt, det tänker jag inte kommentera på, utan det är ju liksom det finns en plan för det.

Men vi satsar ju i Norge, så det är ju liksom och det tycker jag det här visar också, så det är liksom inte det att vi förväntar oss dra ner på någonting i Norge eller inte satsa på det eller så där, utan det här är vi behöver göra förändringar i hur vi leder bolaget och då gör vi de bedömningarna helt enkelt. Men det kommer hända mycket i Norge och i vår organisation framöver.

Kan du säga vem som övertar ansvaret där nu som tidigare landschefen hade här i Norge?

Nej, det kan jag inte kommentera på i nuläget, tyvärr.

Kan man säga någonting om man har gått ner på annan personal här i Norge generellt eller vad kan du säga om det?

Nej alltså, vi gör inte generellt några liksom annorlunda förändringar med den norska personalen än vad vi gör i Sverige, utan allting handlar ju om att se till att alla ledare och alla som jobbar på olika nivåer gör det som de är bäst på, så att vi försöker liksom verkligen: Vad är ledarskapets ansvar? Det är allt uppifrån mig och ner till de som jobbar på butiksgolvet.

Vad är ansvar? Vad är mandat?

Hur behöver struktur och vad för gynnar det? Där gör vi ju kontinuerliga förändringar som man behöver göra.

Vi lär oss och ser hur vi utvecklas och vi bygger en struktur som vi tycker funkar. En del struktur är tillfällig och en del struktur är mer permanent.

Det är så man måste göra under ett förändringsarbete helt enkelt. Så att men det är inte så att vi behandlar Norge på något specifikt sätt och som sagt så har jag väldigt positiva liksom förväntningar på vad vi kan göra i Norge och vi har massor av bra personal i Norge som gör ett superbra jobb med våra kunder varje dag.

Och bara lite kort där om årsresultatet för Norge som kom nu i förra veckan. Då står det ju att det kraftiga fallet under fjärde kvartalet som drog ner helårsresultatet påverkades i huvudsak av interna faktorer snarare än marknadsförutsättningarna.

Interna faktorer där, vad kan du säga om den meningen som ni skrev tidigare?

Ja men interna faktorer, det var som jag nämnde här på frågan precis. Alltså konsumenten har ju haft en lite körig resa de senaste åren, men jag tror inte att det är det som gör att vårt resultat generellt, och nu pratar jag inte om Norge och så där, men jag tror inte att det bara är det som påverkar, utan vi har ju väldigt mycket som vi behöver göra annorlunda.

Och det är ju därför vi har hela den här förändringsresan som vi nu driver. Det är det som är min uppgift från styrelsen och jobba väldigt intensivt med och som hela bolaget nu lägger all sin kraft och tid på.

Så att vi har väldigt mycket internt som vi kan göra bättre och det är det den meningen syftar till helt enkelt.

Sista frågan till det här framöver här nu i Norge, vad kommer ni satsa mer på, fler butiker eller någonting annat spännande ni kan berätta som är på gång?

Nej men var sak har sin tid och kommunicera. Nej men som vi har pratat, det är ju liksom öka den kommersiella relevansen, se till att vi har rätt produkter som norska kunderna uppskattar, att vi håller en hög servicenivå, att vi har relevanta priser.

Alltså det är de här vara relevant kommersiella, det är ju det retail handlar om. Och det är det vi ska försöka fortsätta så att vi bygger ett ännu starkare varumärke som folk kommer tillbaka till och litar på.

Tack.

Tack.

Då har vi en sista skriftlig fråga från Jesper Edholm på Nordic Access Group AB: "Kan ni kvantifiera nuvarande AutoStore-effekten samt vad som är kvarstående?"

Ja, då får vi ju gissa lite vad han menar, men det är väl...

Jag gissar att det är hänförligt till den sista betalningen som vi nämnde där i relation till maskinen som inte fungerar...

Ja, capex-mässigt menar du. Ja, nej men det kan du...

Vi inväntar fortfarande att kunna genomföra ett Final Acceptance Test på hela lagerinvesteringen som helhet. I samband med att den kan godkännas så betalas den sista 10 % av projektet.

Ja, precis. Bra.

Super.

Då var vi klara, va?

Då tackar vi för oss.

Ja, då får vi tacka för att ni lyssnade och önskar en fortsatt trevlig dag helt enkelt.