Godt. Mange tak.

Jamen, lad os springe ud i det og komme direkte hen til tallene. Vores resultater, som vi har publiceret, en ARR på 56,7, vækst på 5%, en EBITDA på 8,4, fantastisk spring fra 1 million sidste år, og så til en total revenue, der var lige en anelse under guidance, men det skyldes ene og alene, at vi ikke fokuserer så meget på salg af transactions, aka SMS længere, grundet der en meget, meget lav profitabilitet i det salg.

Det nogle rigtig fine tal, og det viser, at vi har fået vendt den negative udvikling, som Agillic var inde i. Og det passer rigtig godt med den strategiske rejse, vi begyndt på.

Og første år var et form for turnaround- eller transformationsår, hvor vi skulle transformere virksomheden hen imod at kunne skabe vækst og profitabilitet. Vi fokuserede meget på salget, og løbende gennem sidste år har vi vist fremgang illustreret ved nogle cirkler eller kagehuse i moderne tale.

Og grunden til, at vi stadig kun har fire ud af fem, det egentlig der, hvor vi gerne vil være, fordi vi bliver aldrig tilfredse med salg. Der altid nogle muligheder, der skal løbes efter, og der altid noget, sælgerne skal stræbe efter.

Og det det samme med vores produktreleases. Vi kommet rigtig, rigtig langt sidste år, hvor vi har leveret mange nye funktionaliteter til markedet, men der altid noget, man kan gøre bedre.

Det der bliver kunsten, det at balancere det, så vi bruger ressourcerne på de områder, hvor kunderne kan få mest værdi. Og så endelig vores partnerskab-struktur, vores partner.

Det fungerer helt perfekt nu. Vi har skåret lidt ind til benet her også og fokuserer på færre, men bedre partnere.

Så nu har vi en god håndfuld i Sverige, Norge, Danmark, som med til at sikre os vores vækst. Og hele vores supportstruktur, den også blevet strømlinet.

Så nu har vi 12 dedikerede medarbejdere inden for client management, support og vores expert services, som arbejder 24/7 på at hjælpe vores kunder. Og så i år, næste skridt på vores rejse, det det, vi kalder profitable growth.

Og der tre veje at gå eller tre aktiviteter, vi arbejder med. Og det selvfølgelig klart, at vi skal arbejde endnu mere med de nye kunder, med prospects og få leveret mere værdi til dem.

Det også vigtigt at se på de nuværende kunder. Jeg kommer tilbage til churn, hvor vi har gjort et fantastisk stykke arbejde sidste år.

Men det at sikre, at kunderne får det ud af vores platform, som vi dels har lovet, og som de dels har brug for, det selvfølgelig et kerneområde for os. Og så endelig der hele AI-området.

Det kalder vi driving innovation with AI. Det klart, at det bliver en fantastisk mulighed for os, og det også noget, man skal være varsom omkring.

Det vender jeg lige tilbage til nu her. Vores strategiske position, den nu etableret i vores valgte fokus.

Det Norden som geografisk område, og så vores udvalgte vertikaler: Finans, NGO, medlemsbårne virksomheder, retail og energi. Det fortsat de samme.

Og selvfølgelig har vi de fordele, vi har arbejdet med, hvor vi har en nem og brugbar platform, at vi kan arbejde i bunden med en-til-en personalisering. Og så lidt sjovt, at to af de fordele, som vækker bedst genklang i markedet, og som vi får allermest ud af, det netop det her med, at vi 100% EU-båren med vores infrastruktur og vores data setup, og det at vi kan tilbyde lokal support.

Det noget af det, kunderne igen og igen siger vigtige bevæggrunde for at vælge Agillic som en marketing automation platform. Senest illustreret ved den kunde, vi har annonceret i går, Lån & Spar, hvor deres marketingchef simpelthen understreger vigtigheden af netop de her to USP'er.

Så det giver nye kunder, og de eksisterende kunder kvitterer også big time for dette. Og man kan se et udpluk af de kunder, vi fik sidste år, især inden for NGO og finans som to af vores fire strategiske vertikaler, der har vi fået nogle rigtig, rigtig gode nye kunder.

Ja. Så der AI.

Og der må man jo sige, at det et af de mest spændende områder generelt for alle softwareselskaber, men selvfølgelig i særdeleshed for virksomheder, der arbejder med marketing software. Det bliver afgørende for vores fremtidige vækst, og det absolut en fordel for os, fordi det giver os en kraftig øget evne til at kunne levere værdi og så agere meget mere effektivt.

Det gælder den måde, vi udvikler på. Det gælder den måde, vi leverer nye funktionaliteter på, og også som vi opererer i hele dagligdagen igennem hele virksomheden.

Og så kan man sige, at det bare noget, vi siger, for det siger alle andre også. Ja, det giver effektivitet.

Ja, det giver skalering. Men lige specifikt for MarTech-branchen, en af de største eksperter, nogen kalder ham Godfather of MarTech, Scott Brinker, han laver, udover at holde en masse foredrag og skrive en masse bøger og være den alle folk lytter til, han laver også løbende analyser.

Og han har netop været ude og lave en stor analyse omkring AI, og hvad det betyder for branchen som sådan. Og der må han bare konstatere, jamen det kommet for at supplere 85% af alle virksomheder.

De kan nu gøre ting, de ikke kunne før, hvilket AI kan hjælpe dem til. Og der bliver AI simpelthen opfattet som et støtteværktøj.

For vi skal lige huske på, AI det et værktøj, og det skal behandles som sådan. Ja, det kommer til at influere utrolig meget på, sådan som vi går og arbejder hele vores liv.

Men der skal også spises brød til. Det sker nok ikke lige inden weekenden.

Det der kunsten, det at få balanceret det i relation til sine ressourcer og bruge det på en sådan måde, så man kan skabe størst mulig værdi inde i virksomheden og ud ad over for kunderne. Så ja, vi må konstatere, at for Agillic der AI og de muligheder, det giver, yderst positiv, og det vil være med til at sikre os vores vækst og profitabilitet fremover.

Det der ikke nogen tvivl om. Godt.

Tilbage til historien. Jack, nogle tal, og nu kan jeg klikke her på denne slide for dig.

Yes.

Tak her. Som Christian sagde, så har vi i år fået en række nye, spændende kunder.

Og det som vældigt positivt, det, at vi udover danske kunder også har norske kunder. Så vores fokus på det nordiske viser sig at bære frugt.

De forskellige vertikaler, som Christian refererede til, skaber samtidig en robusthed i vores kundebase, med kunder inden for offentlig virksomhed, vi har kunder inden for NGO, vi har kunder inden for finans og så videre, som gør, at vi har en bred kundeportefølje, der sikrer en stabilitet, som vi kan arbejde videre med. Vækst i vores kunder har startet, som man kan se af denne graf, reelt i 24, den fortsat ind i 25, det gode arbejde, der gjort.

Og væksten i år, den 5%, og vi ender på 56,7 millioner kroner i værdi af vores kontrakter. Et andet væsentligt punkt for os i år i vores strategi har været at fokusere på profitabilitet.

Det har selvfølgelig altid været et fokus, men i år har det været specielt vigtigt for os at kigge på og få skåret virksomheden til for at vise, at vi kan have en højere profitabilitet, så vi kunne begynde at finansiere vores forretningsudvikling selv. Vi har haft stort fokus henover året på de tiltag, vi gjorde, og væksten, den har vist sig.

Vi har talt om den ved tidligere kvartaler, hvor vi har præsenteret, hvordan resultaterne har været. Det har fortsat for året, der nu gået, og vi kommer med utrolig flot, synes vi selv, resultat med en EBITDA på 8,4 millioner.

Det en stor stigning fra tidligere år og skaber et godt fundament for det kommende år. I lighed med min omtale af de kunder, vi har kommet ind, den brede portefølje fordelt på vertikalerne, gør sig også gældende, når man ser på vores omsætning.

Vores omsætning, den nu oppe på næsten 90% fra tilbagevendende virksomhed eller recurring revenue, som det hedder, og har været stigende over hele perioden. Vi kan se også af den lille graf nedenunder, at vores basisforretning også jævnt stigende.

Den stiger tilsvarende når vores nye kunder kommer ind, og efterhånden som vi leverer produkterne til dem. Så den samme rolige vækst ser vi ind i omsætningen.

Så også positive ting her. Yderligere, som væsentligst næsten af alt for os, det evnen til at skabe likviditet til at finansiere drift og den fortsatte udvikling af vores platform.

Her har vi i år formået at forbedre vores free cash flow, så vi nu har haft 4,9 millioner fra operational cash flow, mens vi fortsat investerer de 9,4 millioner i vores platform. Det nogenlunde uændret fra tidligere år.

Men væksten, som vi ser her, den klart tydelig, og i 24 der havde vi faktisk nogle engangsindbetalinger, som gør, at væksten fra tidligere år faktisk endnu stærkere, end det fremgår af denne graf, men det som de realiserede tal ser ud. Det skaber et rigtig godt fundament for vores guidance, som netop kommet ud for 26, hvor vi mener, at vi ved udgangen af 26 vil have et positivt frit cash flow.

Og det, synes vi, en væsentlig forbedring af vores driftsaktivitet i forhold til tidligere.

Yes. Og når vi ser på vores metrics, alt peger i den rigtige vej.

Og så især denne her, der jeg og vi og bestyrelsen meget stolte af, for Den blå kurve viser nemlig en churn, der halveret. Forrige år var den på 18%, og sidste år kom vi ned på under 9.

Og det jo en udvikling, vi gerne vil se fortsætte, og det der også håb omkring. Vores NRR, altså evnen til at tjene penge på de nuværende kunder, ligger stadigvæk lige i underkanten af 100, og der arbejder vi på, at den skal være over 100.

Men churn, det enestående godt. Det her bare en kurve, der viser udvikling i vores ARR subscription, har vi været inde på, og der en fin vækst igen.

Minus 6% i 24 med plus 5% sidste år. Og så har vi vores customer lifetime value.

Hvorfor det interessant? Jamen, det jo interessant, fordi det viser noget om, hvad hver ny kunde, vi får ind, bringer ind til os, hvad vinder vi gennem de år, de her, to, fire, fem, seks år.

I gennemsnit de der altså seks år, og så bringer de en værdi ind på små seks seks seks millioner kroner. Vores CAC, der interessant, altså hvad det koster at få en ny kunde, den har været for nedadgående, har ligget nogenlunde stabilt på 400.000 gennem sidste år.

Den lige steget i december. Det skyldes også, at vi havde nogle kunder, vi skulle have lukket i december, de desværre skudt til januar og februar, desværre for 25, men rigtig godt for 26, fordi de kommer til at ligge i 1.

1. kvartal.

Det også der, man kan se, at hvor vores payback steget lidt. Nu går der 15 måneder, før end vi har fået tjent pengene ind igen på en ny kunde, men det ligger i et løbende gennemsnit på omkring 10 måneder, hvilket ganske, ganske stabilt.

Så vores forskellige metrics, jamen de peger allesammen den rigtige vej, og det også det, der gør os sikre og gør os trygge omkring at gå ud med den guidance, vi har valgt for i år med en 5 til 10% vækst i ARR. Sidste år igen var det fem.

En EBITDA-margin på 12 til 18%. Sidste år var det 15.

Og så endelig, som Jack nævnte, så efter i år så har vi et positivt free cash flow, hvilket jo betyder, at vi tjener de penge, der skal til som vi bruger, og vi kan dække vores drift og investeringer ved egen hånd. Så alt i alt ser vi ind i et godt år, hvor jeg meget positiv på Agillics vegne.

Der gode takter i alle vores kernevertikaler. Vi blevet meget bedre til at eksekvere, og så har vi det team, der skal til for at eksekvere, for at vi når de her mål, som vores guidance et udtryk for.

Ja, det var, hvad vi havde til jer i dag. Mange tak fordi I ville høre på os.

Værsgo, Michael.

Ja, og det var også det, jeg sagde lige før. Men jeg vil gerne så igen igen understrege, man kommer jo ikke sovende til det.

Fordi hvis man bare siger, nej hvor det fedt, det positivt, og vender det døve øre til, så bliver man jo kørt over med det tog, der hedder AI. Man skal embrace det, og man skal bruge det.

Vi har allerede brugt det i mange år. Vi bruger det hver dag.

Og det højt på vores ledelsesagenda, og det noget, vi diskuterer hver uge på vores ledermøder, og det noget, der bliver brugt dag efter dag. Men vi har specifikke projekter gående imod at sige: Hvad det bedste for os i de muligheder, AI-værktøjer giver?

Hvordan kan vi bruge det til at blive bedre? Men man skal være bevidst omkring det, og man skal italesætte det i sin ledelse af en virksomhed, for at det kan blive så positivt, som vi mener, det kan blive.

Du har ret i det, du siger. Altså, det beskytter os en del.

Og så igen så skal vi lige være varsomme med at tage det som en sovepude. Men det klart, at lige netop det område, skarpe krav, der til GDPR, når man har med de store databaser at gøre, vi har de mængder af data og alle de personprofiler, der, med personfølsomme oplysninger, det kan man ikke bare lige lade AI klare.

Det kan vi, fordi vi har en kompleks platform, der udviklet til at håndtere den type data og give den type sikkerhed til vores kunder. Men på et eller andet tidspunkt vil det jo også blive løst ved nogle AI-bårne værktøjer.

Det nok ikke i år eller næste år. Så ja, det giver os en sikkerhed nu, men man skal stadigvæk være opmærksom på, hvad der sker hen ad vejen.

[laughs]

Jamen, det fortsætter i stor stil. Jeg vil ikke lige sige, at Grønland-tingen har skærpet det eller ikke skærpet det.

Altså, det kunne ikke blive mere skærpet, end det var i forvejen. Nej.

Altså, jeg vil sige, når vi har internationale kundemøder og møder internationale partnere, så det fantastisk historie med Grønland. Altså, det starter man jo næsten at snakke om altid, ikke?

Men det ikke noget, der skærper den her effekt. Den her effekt der, den kommet for at blive.

Det vigtigt for os og arbejde videre med den, og det giver os en fantastisk fordel i konkurrencen, og det vil vi jo gøre i mange år. Man kan jo så sige: Hvad sker der så, når Trump ikke der mere?

Håber stadigvæk på, at han ikke får ændret forfatningen, så han kan forsvinde om de her to-tre år. Hvad så?

Ændrer det sig så 180 grader? Nej, det gør det jo nok ikke.

Der har Europa, EU jo fået sig en slem forskrækkelse, så der vil man nok stadigvæk arbejde videre med det her, kunne blive fortsat og være mere uafhængig af USA. Så det en ændring, der kommet for at blive, og det selvfølgelig et skærpet fokus.

Ja, nej, men det har det jo helt klart. Altså, jeg vil sige, det nok ikke lige SKI, og det det som regel heller ikke i andre brancher.

Det giver bare en autorisering, sådan så man nemmere om at blive godkendt. Ellers laver man jo noget samarbejde med de virksomheder, der SKI-godkendt og fået løst den vej.

Men det offentlige har og i stigende grad meget mere bevidste omkring, at data de skal ikke kunne deles med USA. Og det også derfor, at vi har forsvaret som kunde, fordi de jo noget ømme omkring deres data, og hvad der kan ske med dem.

Så SKI giver os bare en autorisering, som vil gøre tingene nemmere og hurtigere og et blåt stempel. Men igen, det det her med, at vi EU-baseret, som det mest interessante over for de offentlige kunder.

Men de spørger til det, også de svenske offentlige myndigheder. Der har vi direkte fået at vide, da vi skulle ind i en proces omkring en ny større kunde, svensk offentlig kunde, at hvis der noget overhovedet, der har med USA at gøre, så kan I ikke blive kvalificeret til denne her proces.

Det startede de simpelthen med at spørge om.

Så mange offentlige kunder har vi egentlig heller ikke. De arbejder på nogle andre platforme, med nogle andre systemer.

Jeg vil mere sige, når vi arbejder med organisationer og NGO, som kan have karakter af at være lidt offentlig, det mere der, vi stærke. Vi har bevidst ikke valgt at gå så meget efter det offentlige, fordi nu der jo meget lange salgsprocesstider, 6 til 12 måneder i forvejen, og hvis man først går ind i det offentlige, så de endnu længere.

Og der koncentrerer vi os meget om de indeværende år. Men det klart, det giver os en fordel.

Altså, jeg vil mere sige, det jo altid nemt at sige, der ikke blevet investeret nok, og hvis vi bare lige havde x millioner til, så havde græsset været endnu grønnere. Jeg tror også, det har været et spørgsmål om en klar strategi omkring vores platform.

Hvad skulle der udvikles mest på? Hvad var der mest behov for?

Og der har vi jo også brugt en stor del af første halvdel eller første halvdel af 25 brugte vi på at finde ud af, hvad var det egentlig lige, vi skulle produktudviklingsmæssigt? Det har vi fået styr på, og det også derfor, vi har kunnet levere så mange flere relevante nye funktionaliteter i 25, end hvad vi har gjort hidtil.

Så det vil mere være et spørgsmål om, nu har jeg kun været med i halvandet år, og få afklaret, hvad det egentlig, vi skal? Og så har vi de ressourcer, der skal til.

Vi kommer også til at investere meget mere i platformen i år også med henblik på nogle flere herre.

Jamen, det ikke udviklingen, vi har skåret.

Altså, jeg kan jo af gode grunde ikke udtale mig om det, som du også selv starter med. Så tager du al festen ud af mit svar, Michael, ikke?

Men en virksomhed, der søger profitable growth, du kan gøre det organisk, du kan gøre det via opkøb, fusion og så videre. Og så var der kommet spørgsmål om finansielle muskler.

Nu løste vi et finansielt problem sidste år internt. Kommer der finansielle muligheder, så vil det også blive løst internt, føler jeg mig sikker på, fordi vi har den opbakning blandt både bestyrelse og aktionærer, der skal til, for at vi kan gå de veje, vi skal finansieringsmæssigt, hvis det det, der kræves for at kunne sikre den vækst, markedet giver mulighed for.

Så det føler jeg mig helt helt tryg omkring.

Nej, men det på godt dansk, det røvsygt. Det the new normal.

Altså, man kan jo klappe lidt i hænderne over, at virksomhederne blevet bedre til at fokusere på indtjeningen. De tænker sig om næste gang, før de bruger penge, og det jo sundt og godt.

Det lidt irriterende, når man står som sælger. Men det nu engang sådan, det blevet, og det må man så acceptere.

Så man skal være lidt mere tålmodig, og man skal have nogle sælgere, der godt kan se, at der går lidt længere tid mellem snapsene.

Det det primært, men så også sekundært, fordi der en øget grad af teknologisk grundighed. Som vi ser i dag, så bliver mange beslutninger i hvert fald når det de større kunder og større projekter, så kommer IT ind over, og det så man ikke i samme høje grad som for fire-seks år siden.

Og det har selvfølgelig også noget at gøre med datacompliance og datasikkerhed. Men som sælger kan man jo ikke lide, at der for mange involveret i en købsbeslutning.

Før så var det bare en glad marketingchef. Nu det altså både økonomimennesker og IT-mennesker, der skal være med til at tage beslutningen.

Og det jo også en af de ting, der gør, at beslutning processen bliver mere kompliceret og bliver længere.

Ja. Men ja, og det igen, du tager festen ud af mit svar.

Vi har guidet 5 til 10%. Det skal vi nok ramme.

Men vi har jo stadigvæk denne her ambition om, at det skal være tocifret vækst. Og det arbejder vi hen imod.

Jamen, som det fremgår af regnskabet, så skylder vi i alt 19 millioner fordelt på EIFO og vores aktionærer.

Nå, men den forfalder i en periode ud over de næste fem år fra 27 og frem. Og det fremgår også af årsrapporten under risikoafsnit omkring finansielle poster.

Ja, det fremgår klart og tydeligt af vores årsrapport. Vi har et beskedent afdrag, der forfalder i efteråret 26.

9%. 9%.

Den primære del af vores udviklingsomkostninger drevet af interne lønomkostninger, men vi har også eksterne konsulentbureauer, som arbejder tæt sammen med os i udviklingen af vores platform. Så det en kombination, men du kan sige, eftersom det konsulenter, så kan det omtales som, at det kodning, vi aktiverer.

Nej, det stigende.

Prøv lige at reformulere det spørgsmål. Hvordan vi sikrer relevansen?

Og have en god investeringscase, hvor aktionærer de kan se, at kursen øges. Det det, du spørger til, ikke sandt?

Ja. Fra min ledelsesstol kan vi jo ikke gøre så meget andet end at nå gode resultater.

Få vækst i omsætningen, tjene gode penge, vise, at transformationen sidste år virkelig lykkedes, og at vi til fulde forstår og udnytte det gode momentum, vi kommet ind i, og som startede til dels sidste år i Q2 og Q3. Jeg kan jo ikke styre markedssvingninger.

Jeg kan ikke styre, hvordan investorer på First North de vælger at gå til vores aktie. Man kan selvfølgelig sige, at vi ikke har været flittige nok til at fortælle om de gode ting, der sker.

Det kommer vi til og gøre i år. I har allerede set her i de første to måneder af året, hvor vi har publiceret nogle gode nyheder omkring nye kunder, senest også i går med Lån & Spar, som jeg nævnte.

Og det noget, vi så vil blive bedre til. Vi vil også ud og arbejde med noget mere med journalister og få nogle artikler i relevante medier, så vi bliver mere synlige.

Men altså First North jo First North, det må man jo bare konstatere, og Nasdaq Nasdaq.

Yes. Både jeg og hele ledelsen har et rigtig godt samarbejde med bestyrelsen og ikke mindst Vikings.

Altså Vikings en dygtig investor, der bosat oppe i Norge. De har en portefølje af 21 21 B2B SaaS-selskaber.

Og ud af de, jeg tror de har haft i alt 40, og der kun tre af dem, de har måttet afhænde med tab. Så det jo en dygtig investor at have inde i en bestyrelse.

Og sammen med dem får vi sparret, og får vi lavet mange gode ting. Noget af det kom til at ske sidste år, og en hel del af det, vi går og sparrer med dem om og resten af bestyrelsen, det jo noget af de ting og aktiviteter, der bliver iværksat i år, og som skal være med til at skabe det næste hop i vækst og resultat.

Nej, det rigtigt. Det svært at kommentere på, så der må jeg nok lige melde pas.

Meget fint. Tak.