Tak for det, Michael. Tak for introduktionen.

Og jeg rigtig glad for at være her i dag sammen med vores nye CFO, Kasper Lien, som jo startede første dag i Q4, og nu skal aflægge et regnskab for Q3. Det glæder vi os til at tage jer igennem.

Og det, vi lige vil gøre, det, at vi først vil give en ganske kort introduktion til Impero: Hvad det, vi gør? Hvem det, vi gør det for?

Og hvordan går vi i markedet? Så vil vi tage et sådan lille kig på en af de kunder, som et meget godt eksempel på den måde, vi går i markedet på.

Og så vil vi hoppe over og kigge lidt på, hvad det for nogle store, gode ting, der sket i Q3, og hvad der sket på produktsiden i Q3, inden vi så lige runder den ekstraordinære generalforsamling, vi holdt i sidste uge, og hopper over i tallene, hvor Kasper han vil tage os igennem både vores Software as a Service-metrikker, men også selvfølgelig vores regnskabstal, og også hvordan det ser ud i forhold til at lukke året her om ikke så forfærdelig lang tid. Så hvis vi hopper over og lige tager en lille smule omkring, hvad Impero for en størrelse.

Vi hjælper selskaber med at styre de processer, der relateret til risikostyring og intern kontrol. Og intern kontrol, det alle de aktiviteter, vi har i virksomheder, hvor vi lige sikrer os, at vi har gjort tingene sådan, som vi siger, vi gør.

Og det være sig på et hovedkontor eller ude i datterselskaber. Så det kan for eksempel være sådan noget som, at vi skal være sikre på, at alle vores datterselskaber, de har betalt moms, eller at de har afstemt deres bank, eller at de har indberettet deres skat til tiden og så videre.

Så alle de her sådan helt almindelige, trivielle opgaver, der ligger i skatte- og finansfunktioner, og sådan tilsvarende meget strukturerede opgaver i andre funktioner, det dem, vi kan understøtte med Impero. Og nogle af de kunder, vi gør det for, ja det typisk relativt komplekse virksomheder.

Så det altså virksomheder med mange datterselskaber, hvor man lige skal ud og have en føling med, at nu der de rigtige ting, der sker. I gamle dage, der foregik det i en mappe bagved bogholderen.

I dag det noget, der foregår i meget højere grad automatiseret, digitaliseret, og det den proces, vi med til at understøtte. Vi primært i Nordvesteuropa, og vores største markeder, det Danmark og de tysktalende lande, altså primært Tyskland og Østrig.

Og nogle af de kunder, I ser her på sliden, jamen det sådan noget som nogle af de meget store bilfabrikanter. Vi ser Folkevogn, vi ser Daimler Truck, vi ser Mercedes.

Og det, altså den type kunder med den ret store kompleksitet, som en del af vores kundeportefølje, så det relativt mange af de store danske virksomheder, så 36% af aktierne i det danske C25-indeks, altså de største, mest handlede børsnoterede selskaber, og tilsvarende 20% af DAX 40, som det tilsvarende indeks i Tyskland. Generelt ret høj kompleksitet, men også selvfølgelig en lang række mindre virksomheder, som enten har en lyst til eller en forpligtelse til at være meget dygtige til at rapportere på, hvor de henne.

Og det kan være for eksempel, fordi man børsnoteret, man måske underlagt Sarbanes-Oxley-regler eller lignende. Så alle de her ting, der skaber kompleksitet, det dem, vi understøtter.

Og hvis vi lige hopper over til at sige, hvordan gør vi så det? Jamen så har vi tre kanaler, som vi skaber vores abonnementsomsætning, som det så flot hedder på dansk, men det vi ellers kalder annual recurring revenue, altså den her omsætning, som vi lægger for kunderne over et år.

Vi har dels en partnerkanal, som historisk set genererer 40% af den nye ARR, vi genererer, eller den ARR, vi har genereret, og så 60% fra vores direkte kanaler. Fordelen ved partnerne, det, at de kender kunderne, og for eksempel har det været vores vej at gå ind i Tyskland, det var at lave et samarbejde med en partner, som kender kunderne, kender de udfordringer, de sidder med, kender de risici, der skal afdækkes, kender intern kontrol-miljøerne, så de kan hjælpe kunderne med at bygge det, mens vi kommer og faciliterer dem med en platform.

Tilsvarende så har vi en direkte kanal, hvor det os selv, der laver inbound- og outbound-aktiviteter, altså alle mulige kampagner og ringer ud og LinkedIn og what have you not, som også genererer en rigtig pæn andel af vores omsætning. Hvis man har fulgt os i noget tid, så kan man se, at den flipper lidt til vores egen fordel, og det har lidt at gøre med, at vi historisk set i Tyskland har landet de fleste kunder ved partnere, men ligesom vi tidligere og nu ser det i Danmark, når folk de skifter job, så vil de faktisk gerne have Impero med.

Så det her med, at når en kunde, vi har haft i Tyskland, en skattechef for eksempel, skifter til et nyt job, jamen så rækker de selv ud til os og siger: "Vi savner faktisk det her Impero, jeg havde på min gamle arbejdsplads, kan vi få det her også?" Så der sker lidt vekselvirkning over mod den direkte kanal her, og tilsvarende så når vi nu om lidt taler om UK og gå ind der, jamen så det også partnerkanalen, der vores primære driver ind at gå ind i et nyt marked.

Så der den nederste, grønne cirkel, som handler om vores ekspansion, og som handler om at få foden indenfor hos kunderne og så arbejde med dem og komme til at udvide vores samarbejde ind i nye områder. Og det kan være ud i nye lande, det kan være ind i nye compliance-domæner, altså at man går fra finans til skat eller omvendt.

Eller vi kan tage sådan et eksempel som det, der hedder WPP, som verdens største, det et meget stort konglomerat inden for reklameverdenen, hvor vi startede med et af deres datterselskaber i Danmark, så fik vi dem nordisk. Da vi så diskuterede og få dem på EMEA-niveau, så endte det faktisk med en global aftale for det, der hedder GroupM.

Og da vi så fik vi nogle af de andre datterselskaber i WPP-koncernen, og det ender med, at WPP kommer og siger: "Lad os bruge det her globalt til vores Sarbanes-Oxley-compliance." Og det det, vi ligesom hele tiden arbejder på: Vi skal have foden indenfor, vi skal i gang, og så skal vi arbejde videre med kunderne for at udvide vores samarbejde med dem.

Det tal, hvis man har fulgt os historisk, også lidt lavere, end man normalt har set det, og hvis man har læst vores H1-rapport, så kan man have set der, at vi har haft nogle contractions i den første del af året, som har påvirket vores 12-måneders tal, men vi har faktisk et rigtig pænt opsalg til vores eksisterende kunder. Og hvis vi så lige hopper til en anden case, så Volkswagen har allerede stået på sliden tidligere, det også en, jeg har talt om tidligere.

Det et rigtig godt eksempel for os på en kunde, hvor vi kan lande dem og vokse med dem. Vi lander Volkswagen for første gang i sommeren 2020, og det til at hjælpe dem med skattecompliance, og de starter sådan set med at etablere et projekt, hvor de siger, det her skal vi kunne gøre globalt, men de starter med alle deres tyske datterselskaber og rulle det ud over for dem.

Og det har de så over den her femårige periode rullet ud globalt, og derudover så told også kommet på. Og for mange i hvert fald, hvis man lige så gammel som jeg, så tænker man told og skat, det var jo en enhed engang, så det må være lidt det samme.

Det det ikke. Så told sin egen disciplin, så det gav så en ny opgave for Impero i forhold til at understøtte den proces.

Så det en kunde, som vi har doblet i den her femårige periode, og det præcis det, vi arbejder med, når vi går ind på de her kunder, at vi skal have foden indenfor, vi skal udvide samarbejdet med dem. Vi har lige landet en treårig kontrakt med dem igen, så vi kan kigge fremad og sige, sammen med dem, arbejde og være på tværs af de her to områder.

Og der selvfølgelig meget mere potentiale, som vi hele tiden skal ud og jage. Hvis vi så lige hopper over og tager et hurtigt kig på vores kohorte, den viser, hvordan vores ARR per år udvikler sig hen over tid.

Og det, man kan se, det, at vores kohorter, de stiger efter det første år. Altså når man har fået en ny ARR-krone ind, jamen så kan vi regne med, at den vokser over de kommende år.

Vi har også rigtig lav churn, det kommer vi tilbage til, som selvfølgelig hjælper på den her sammensætning, og som også fortæller historien om, at det kan rigtig godt betale sig for os at investere i en ny omsætningskrone, fordi den bliver meget værd hen over tid. Hen over de seneste fem år 39% gennemsnitlig vækst.

Hvis vi så lige hopper til nogle highlights, så har vi valgt her at tage tre overordnede highlights med, seks, undskyld, overordnede highlights med, og dem løber jeg lige igennem. Og man selvfølgelig mere end velkommen til også at spørge til nogle af de andre ting, der har været nævnt i rapporten eller andet i det hele taget, hvis der noget, man tænker: "Hvorfor taler de ikke om det?"

Overskriften her, det sådan set, at det her har været det bedste Q3 i Imperos historie. Vi bliver 12 i morgen, og i de her 12 år, der har det altså været det stærkeste Q3, vi har leveret.

Vi har en meget lav churn på lige under 1%, og vi har en customer satisfaction score på 90 over de seneste 12 måneder. Så god stickiness, lidt nyt momentum i markedet, så vi faktisk har leveret en pæn nettovækst i vores ARR.

Og hvis vi hopper videre til den næste, jamen så vi begunstiget af, at vi igen kan se, Tyskland begynder at bevæge sig. Jeg fortalte på vores sidste webinar, Michael, om det her med, at da der kom corona, så var det altså ligesom at køre en Peugeot 106 ind i en mur, fordi de her store virksomheder, de havde noget andet at koncentrere sig om.

De var ikke så hurtige til at tage beslutninger om, at nu skulle de videre med os. Så fik vi momentum tilbage.

Så kom der en russisk invasion af Ukraine. Den havde den effekt, blandt mange andre utrolig kedelige effekter, at der også manglede rigtig meget energi.

Og det betød, at vi havde nogle meget store industrikunder i Tyskland, som måske havde lidt mere travlt med at finde ud af, hvordan de fik energi til at drive deres produktion, end til at kigge på, om de skulle have et nyt værktøj til at hjælpe sig med deres compliance. Og da vi så får momentum tilbage fra det, så får vi ny præsident i USA for cirka et år siden, og han stod i foråret eller i vinter i år med sådan en "ti mod ti"-bud, havde jeg nær sagt, som var nogle nye toldsatser, som igen havde den der effekt af, at vi altså i hvert fald fik et første halvår, som var noget kedeligt.

Og det kan vi se, vi kommet ud på den anden side af, at virksomhederne tilbage i dialogerne, og de tager også beslutninger, så vi vokser i Tyskland 25% year-over-year og rigtig god momentum og evner også at fastholde alle vores logoer i det tyske marked. Så der UK.

Der har vi ikke lige så meget momentum endnu, men vi har til gengæld et godt momentum med partnerne. Jeg vil sige, vi har ikke lige så meget sådan slutmomentum i form af de nye kontrakter.

Vi har kunder i England, og vi har rigtig god dialog med partnere, og der noget regulatorisk, som taler meget ind i, at Impero et rigtig godt match. Derudover så kommer mange af de engelske selskaber ud af Excel, som for os det bedste sted, de kan komme fra.

Vi skal ikke nødvendigvis ud og smide en anden platform ud, vi skal faktisk ind og hjælpe dem fra et lavt niveau op til et meget bedre modenhedsniveau. Så det et stykke arbejde, vi fortsat laver og investerer i, at vi vil rigtig gerne have det her footprint i UK, som vi så kan bygge videre på, så det i princippet kan blive vores nye Tyskland.

Hvis vi så lige kigger lidt på produktsiden, så for små to år siden, der lavede vi en lidt større organisatorisk ændring på vores produkt- og teknologiorganisation. Og det har vi arbejdet rigtig hårdt med at få mere igennem hurtigere, så vi hurtigere kan få ny funktionalitet ud til kunderne.

Og det lykkes vi ret godt med, og vi lykkes med at få taget nogle skridt i retning af, at vi kan lave flere produkter, som vi kan sælge separat til kunderne. Og det vi blandt andet lykkedes med control testing, som vi har talt om igennem flere forskellige seancer, men som et nyt modul til Impero-platformen, hvor vi egentlig tager skridtet videre fra, at du har identificeret, bearbejdet dine risici, du har bygget det her kontrolmiljø, du skal have, men du rent faktisk også i stand til, enten som revisor, som intern revisor, som ledelse, at køre test af, hvor effektivt dit kontrolapparat.

Og der har vi fået de første kunder på i Q3, betalende kunder. Vi kørte beta i første halvår, og vi havde release til det, der hedder general availability i juli, og der de første kunder, som kommet på, selvstændigt betalende for modulet, og andre, hvor vi har kunnet løfte dem over i nogle andre prisrammer i forhold til, at så kunne vi inkludere det her i deres services.

Så der control triggering, som vi også skriver lidt om, og det handler om, at du har nogle processer både inden for finans og inden for skat, hvor der nogle opgaver, der skal være løst, før man kan løse den næste opgave. Og særligt hvis du kører sådan nogle månedslukprocesser for eksempel, du måske kører dem i et shared service center, så det rigtig irriterende, hvis de skemalagt uafhængig af hinanden, fordi så kan jeg sidde og prøve at lave en bankafstemning, men Kasper han har ikke lavet sit arbejde færdigt, så det giver ikke mening.

Jeg skal først have den besked om den opgave, når Kasper han har gjort det, han skulle gøre. Så det også en mulighed, som både kan være med til at øge stickiness og forhåbentlig også give nogle gode opsalgsmuligheder.

Så der AI, og vi ikke nødvendigvis first mover på det her. Og det vi ikke, fordi det ikke os, der skal lave den der bamse ude i Singapore, der taler med børnene om de forkerte ting.

Vi skal lave noget ind mod et segment, som superkonservativt, og hvor det, vi skal hjælpe med, det noget, der virkelig skaber værdi. Jeg tror ikke på, vi kommer derhen, hvor vi ikke behøver have nogle øjne på vores compliance setup, men selvfølgelig kan vi begynde at arbejde henimod, at man kan få foreslået, hvordan ser et godt control framework ud, eller man kan få hjælp til at lave det ene af flere reviews og så videre gennem AI.

Det har vi flere funktionaliteter nu, der ligger og bliver testet i platformen, og som også altså ligger i test til nogle kunder, men hvor vi skal være SOX-sikre, inden det kommer ud i general availability, og det der en forventning om, at det gør inden for kort tid, men det vil vi så fortælle om, når vi nået dertil. Så bruger vi det selvfølgelig også rigtig meget internt, både rundt i organisationen, men særligt også på udviklingssiden til at optimere den speed, vi rent faktisk kan udvikle ny kode med, og der har vi også set nogle rigtig gode resultater.

Inden vi lige hopper videre fra key highlights, så skal jeg måske også nævne, at vi har ansat en ny kommerciel direktør. Vi har arbejdet på at lande en bestemt profil igennem en længere tid, og det lykkedes så for os nu at tiltrække ham, efter vi havde prøvet godt og længe, og det glæder jeg mig rigtig, rigtig meget over og glæder mig til at byde velkommen til ham den 1.

januar, CCO, som han hedder. Så lige den sidste ting for mig, inden jeg smider den over til dig, Kasper.

Vi holdt en ekstraordinær generalforsamling i sidste uge, og det gjorde vi foranlediget af selskabslovens § 119, som tilsiger, at når man har tabt mere end 50% af den tegnede kapital, så bestyrelsen forpligtet til at indkalde til en generalforsamling, hvor bestyrelsen redegør for kapitalsituationen i selskabet. Og hvis man nu ikke lige var med i den, så kan jeg jo godt sige her, at vi gik ud af Q3 med en solid cash position på lige godt 5 millioner kroner.

Vi har jo udmeldt en strategi om, at vi går efter, at vi cash flow positive ved udgangen af 2026, og den rejse vi godt på vej imod. Og det handler jo sådan i al sin enkelhed om, at vores ARR på et tidspunkt overstiger vores omkostninger, og den vi godt på vej ud af den rejse.

Det klart, der, som vi også hele tiden har sagt i strategien, også den mulighed, at vi kan accelerere, hvis der gode muligheder for det. Og det jo bestyrelsens opgave hele tiden at kigge på, hvad det rigtige at gøre for selskabet.

Så vi har muligheden for at genetablere vores egenkapital over driften, og der selvfølgelig også den mulighed at gå ud og sige, nu vil vi gerne fuele det her selskab noget ekstra, så vi kommer hurtigere ud over rampen. Og det en bestyrelsesbeslutning og en bestyrelsesdrøftelse.

Og med de ord, så tænker jeg, jeg giver ordet over til dig, Kasper.

Tak for det, Rikke. Hvis vi starter med ARR-udviklingen over de seneste 12 måneder, så kan vi se, at ARR steget fra de her 36,9 millioner op til 43,2 millioner.

Det drevet af de her to motorer, vi har: den ene, de her 2,7 millioner nettoopsalg til eksisterende kunder, og de her nye kunder, de bidrager med 3,8 millioner, som man kan se på sliden. Og så som Rikke var inde på, den her lave churn rate, vi har, den svarer til en lille negativ effekt på vores ARR i kroner på cirka 300.000 kroner.

Så det en begrænset effekt for det og en udvikling her over de sidste 12 måneder, der svarer til 17% vækst i ARR. Kigger vi på, hvor vi har skabt vores ARR henne sådan rent markedsmæssigt, så det DACH, der løber foran, som Rikke også var inde på, med 61% af ny ARR year-to-date.

Danmark efter med de her 29% som vores andet kernemarked, og så har vi 10% for rest of world. Kigger vi på vores kanaler, jamen så det også vores egne kanaler, der driver meget af det, 61%.

Partnerne giver cirka 39% year-to-date, så lidt på linje med de tal, vi har vist tidligere historisk. Hvis vi bladrer til næste slide, så kigger vi lidt nærmere på markedstilstedeværelsen, og jeg har også tænkt, vi skulle kigge lidt på DACH.

Det ikke nogen hemmelighed, at før jeg kom ind som CFO her hos Impero, der synes jeg, den position Impero har i Tyskland med de her stærke kunder, men også de store muligheder, der ligger syd for den danske grænse, imponerende og spændende. Og da jeg kommer ind her og kigger ned i tallene og kigger ned i vores kundeforhold, også som Rikke var inde på, kigger på, hvor meget af kunderne steget over tid, så har jeg fået bekræftet den her gode position, vi har, og også de store markedsmuligheder, vi har foran os med det store marked, vi har i Tyskland og DACH.

Det kan også ses på vores tal nu, hvor at vi har DACH som vores største marked på de her 19,3 millioner i ARR i slutningen af Q3, efterfulgt af vores andet kernemarked som nævnt, Danmark, på 18 millioner, og så rest of world på de her 5,8. Nu har vi det europæiske kort med i dag.

Jeg skal huske at sige, vi har også en relativt stor kunde, som ligger under det her rest of world, og på de her 5,8 millioner i det tal. Hvis vi lige prøver at dykke lidt nærmere ned i DACH ellers som den historie og den succes, som vi har i DACH, jamen så startede det faktisk tilbage i 2018, hvor vi havde et partnerskab med KPMG's skatteafdeling.

I dag har vi fem ARR-genererende partnere, så det noget, vi har vokset og særligt her på det seneste, og som også giver os en bane fremadrettet at kunne vokse yderligere på. Vi har også haft et salgskontor i Tyskland siden 2021, og i dag har vi et salgskontor i Hamborg.

I alt servicerer vi over 70 kunder i DACH-regionen, og ja, som det nævnt tidligere, så det jo mange store kunder. Det de her DAX 40-kunder som Volkswagen, Commerzbank og lignende, som anerkendte og globale.

Og som jeg nævnte før, så har vi også det her momentum i DACH, 25% vækst over året. Vi har ingen churn year-to-date, som Rikke også var inde på, og det tyder ind i, at vi har det her momentum, men også at kunderne glade for vores produkt i Tyskland.

Og det kan vi også se på det citat, vi har taget med på sliden, hvor at vi har Deutsche Bahn med inde som eksempel. De var ude i markedet efter et tax CMS-system, og der mente de, at Impero var det bedste fit til dem ud fra det behov, de havde.

Og det selvfølgelig noget, vi rigtig glade for.

Og den gode historie med Deutsche Bahn, at da de så havde implementeret os til deres skattecompliance, så kom deres general compliance, de blev opmærksomme på Impero og fik faktisk lavet en tredobling af Deutsche Bahn på at også hjælpe dem med alt mulig andet compliance, som relaterer sig over mod sådan noget som at være ude og kontrollere, at man ikke med i karteldannelser, for eksempel. Så et helt andet sted at gå hen, havde jeg nær sagt, men også med en rigtig god upside.

Yes. Går vi tilbage til SaaS-tallene sådan helt på overordnet plan, så som nævnt, så ligger væksten på de her 17%.

Sammenligner man med sidste års kvartal, 12 måneder tilbage, så var det et stykke lavere, men kigger vi på H1, så det en lille stigning, vi har set fra de her 15%, vi rapporterede på H1, til nu 17%. Kigger vi ellers ned over de andre tal, så net revenue retention rate, som et vigtigt mål for os, ligger på de her 107%.

Det et løft, det et nettoopsalg på 7%, og så den her meget lave churn på 1%, som viser vores stickiness, som vi også har nævnt. Jeg synes også, det værd at nævne den her lower ARPA, altså den gennemsnitlige ARR per kunde de første 12 måneder på de her 153.000.

Det drevet af, at vi har fået nogle mindre danske kunder ind, kigger vi på, altså bare nu de 12 måneder set, så der også noget der, der har påvirket os fra første halvår for eksempel, hvor vi har haft lidt lavere og lidt lidt mindre kunder, særligt fra Danmark. Men kigger vi på på Q3 isoleret set, så har vi faktisk også fået nogle nogle nogle tyske kunder særligt, som ligger på omkring vores gennemsnitlige ARPA.

Så det primært de danske kunder, som som trækker ned i det her tal. Kigger vi ellers nærmere på customer acquisition cost, CAC, og også CAC payback, jamen så de negativt påvirket af, at vi har øget vores leadgenerering, og også selvfølgelig, at vi har landet færre nye kunder generelt i de sidste 12 måneder sammenlignet med 12 måneder i i sidste år i Q3.

Det selvfølgelig noget, vi har meget fokus på. Vi vil rigtig gerne optimere og forbedre vores CAC og CAC payback-periode, men hvis vi prøver teoretisk set at kigge på vores kundelivstidsværdi baseret på den her rigtig lave churn, teoretisk set i hvert fald, at vi kan have kunderne i så lang tid, samtidig med, at vi har den her brutto- eller rigtig høje bruttomargin, som vi også vil komme tilbage til, så vores kundelivstidsværdi stadigvæk markant højere end den CAC, vi har på nuværende tidspunkt.

Så det synes jeg lige var var værd at nævne. Samlet set så ARPA'en, kan vi sige, den stiger en lille smule, som man kan se, sammenlignet med kvartalet sidste år.

Det også, fordi vi vi uplifter hele tiden på vores kundebase. Yes.

Et andet vigtigt nøgletal for os, det også den her fri cash flow til ny ARR, hvor vi også har den her 12-måneders rullende periode. Det i basically så så siger det, hvor meget koster det for os at købe en ny ARR-krone?

Og den ligger her på 1,5 her, ligesom det gjorde i slutningen af H1. Og der har været nogle nogle nogle udsving over over kvartalet, måned for måned, som gør også de her balancedage og så videre i forhold til, hvornår ligger indbetalingerne fra kunderne, og og det betyder også noget for i det her, selvfølgelig.

Men udover det, så det selvfølgelig den nye ARR, der skabt over de sidste 12 måneder, hvis man sammenligner med sidste år, der har været lidt lavere. Som man kan se på den mørkegrønne linje, så har vi dog set et løft her i Q3 i takt med det det gode kvartal, vi har haft i forhold til på et 12 måneder tilbage.

Så det selvfølgelig en en positiv udvikling på den front. I forhold til hvis vi skal kigge lidt ind i resten af året, så uden at vi guider på noget, men så kan man sige, trenden også ud fra vores ARR-guidance og vores generelle tendens i vores indbetalinger her i slutningen af året, at vi vil trende mod en bedre ratio.

Yes. Et hurtigt blik på vores nøgletal for resultatopgørelsen.

Kigger vi først udelukkende på Q3, så kan vi se vores omsætningsvækst, den var på 5% i kvartalet. Vores bruttomargin blev øget en lille smule til de her 98% i kvartalet fra 96%, og det et resultat af, at vi har været ude og lave nogle effektiviseringer, men også at der ligger nogle skalafordele på den omkostningsbase.

I kvartalet har vi også haft 19% højere medarbejderomkostninger, men det til gengæld, kan man sige, trukket den anden vej af, at vi har haft lavere andre eksterne omkostninger i på 28% i Q3. Og i kombination af, at vi så også har haft højere udviklings- eller aktiverede udviklingsomkostninger som følge af, at vi også har fokus på nye produktfeatures og de her nye produktforbedringer, så så giver det os samlet set en EBITDA på 1 million i Q3 sammenlignet med de her -1,6 i samme kvartal sidste år.

Inden vi lige runder af og går over til Q&A, så skal vi selvfølgelig lige igennem vores guidance for 2025, og den fastholder vi både til ARR og EBITDA. Vi kan sige sådan lige kort, i forhold til ARR så var vi ude i juli måned og nedjustere til de her 43 til 46 millioner.

I oktober var vi så ude her i selskabsmeddelelse 19 og ude og kommunikere, at vi forventer at ligge i toppen af det her guidance-interval. Og ja, det selvfølgelig som en effekt af, at vi har set det her bedre Q3, gode Q3, men også at vi nu ligger over bunden af vores guidance-interval her i udgangen af Q3.

Mhm.

Og i forhold til vores EBITDA, jamen så har vi også været ude og opjustere det tilbage i oktober måned, hvor vi nu forventer -5 til -3 millioner, og det et resultat af, at vi har balanceret vores nye initiativer og også, at vi har haft det omkostningsfokus, som har gjort, at vi har lavet den her opjustering tilbage i oktober. Og med det, Rikke, så vi klar til nogle spørgsmål.

Ja, det billede, vi ser, det, at det bredt funderet. Du kan jo spørge, om vi har statistik nok til at udgøre Danmarks Statistik eller en europæisk statistisk enhed.

Nej, det har jeg ikke. Men det, vi ser, vi får ind, det både industri, det gode dialoger inde i finansverdenen, det sådan set offentlig, det altså rigtig, rigtig bredt.

Så jeg tror, at der var mange, der bliver ramt, når der bliver sagt tariffer, for eksempel. Uanset, at det godt kan være, det handlede noget med noget stål for eksempel, jamen så der alle mulige spillere, der bliver påvirket ind i det.

Så vi ser den her opblødning, at den sådan bredt funderet på tværs af sektorer.

Jeg vil sige, det kan godt være, vi forsøger at stille de spørgsmål. Dem, vi taler med ude i virksomhederne, hvis du nu forestiller dig, det en skattechef, de altså meget, meget fokuseret på deres eget område, og de vil nødig tages til indtægt for en eller anden makroøkonomisk analyse lige så lidt, som jeg vil tages til det.

Altså selvfølgelig der en forventning om, at de investeringer, der planlagt i Tyskland, de giver et positivt afkast. Men jeg tror også, der har været, nu har vi haft nogle bump på vejen, altså hvis vi tager tilbage til det, jeg talte om før, med corona, med invasion, med Trump.

Der måske også lidt sådan en: "Okay, hvad mon der så sker?" Eller altså hvad det næste?

Så på den måde så jeg tænker ikke, at der en oplevelse af, at armene over hovedet. Tværtimod der mange af de store selskaber, som også skærer tilbage, som der ikke en stor historie for i Tyskland.

Man jo ikke vant til, at man sender folk hjem, og nogle andre dynamikker omkring medarbejdere og se ind i beslutninger i organisationerne og så videre. Det vil sige, jeg oplever ikke, at folk står med armene over hovedet og siger: "Nu kommer det."

Ja, det et godt spørgsmål. Man kan sige, hvis vi skal først og fremmest sige, vi ikke ude at guide på churn selvfølgelig her, men vi har også skrevet i vores rapport, at i forhold til på helt kort sigt, så Q4, der ser vi ikke noget sådan ekstraordinært stor churn, bare lige for god ordens skyld at få den af vejen.

Man kan sige, historisk set så har Impero ligget mellem, nu var det i nogle år, så på de her cirka 5%. Og hvis man kigger på de her enterprise SaaS-virksomheder og følger nogle af de her benchmark-rapporter og lignende, så ligger de her 5% eller derunder også som et godt sted at ligge som et selskab som os.

Og det nok det bedste svar, man kan give sådan i forhold til, hvad vi kan sige på nuværende tidspunkt.

Altså, det meste af det churn, vi har set historisk set, noget har selvfølgelig været relateret til, at nogen ville konsolidere noget teknologi, men ellers har det jo rigtig ofte været noget, der har relateret sig til konsolidering af virksomheder. Og der der sådan: You win some, you lose some.

Så indimellem så vi jo dem, der blevet valgt, når man har konsolideret, og andre gange så har der måske været en storebror eller noget, der har købt nogen og sagt: "Vi har det her, det det, vi kører videre med." Så for vores vedkommende, så har det meste faktisk relateret sig til, at der sket forandringer ude i virksomhederne i form af for eksempel et opkøb eller en fusion af en eller anden art.

Ja. Jeg kan også tilføje, at der i forhold til at kigge på for eksempel DACH, som vi var inde på tidligere, og som kigger flere år tilbage på det, så ligger meget af det churn der, eller noget af det churn, der ligger lidt længere tilbage, som ikke har været særlig højt, så har det også ligget i nogle mindre selskaber.

Og det også noget, vi ser på nogle af de små danske selskaber. Det i hvert fald dem, vi har set flere af i forhold til, at der ikke har været så mange store churn, fordi der vi ligesom under huden på og inde i nogle processer og struktur i højere grad.

Og mindre afhængig af enkeltpersoner, for eksempel.

Ja, præcis.

Vi har kunder i England, lad os starte der. Og vi vil bruge partnerne på samme måde, som vi har brugt dem i Tyskland.

Og vi har partnere, og vi har også dialog med nye partnere. Tyskland, der havde vi et budskab, da vi gik ind, og det handlede om tax compliance management.

Og i England der lige nu forskellige ting, der ruller, og derfor har vi partnere til forskellige emner, men typisk har vi så én historie sammen med én partner. Vi har lige været på den største risk-messe, der findes i UK.

Og vi har lige haft et par folk derovre her i november. Super positiv modtagelse, rigtig sådan godt medløb på, at vi har noget, som ret enkelt, og som i øvrigt også affordable, som også betyder noget, ikke mindst i England.

Og vi har nogle kunder at bygge på, så vi har referencekunderne både de engelske og selvfølgelig også nogle andre, der gode inden for nogle industrier. Men det et lidt sejt træk, og for de her partnere, de uddannede, og de skal i markedet, og projektet skal passe til timing hos kunden og så videre.

Så det ikke noget, der går hurtigt. Og det jo tilbage til hele den her samtale omkring profitabilitet og så videre, som har været over nogle år, hvor vi siger, vi vil investere i det her, vi ved, det tager noget tid, men vi tror simpelthen på, det den rigtige værdiskabelse på den lange bane, at vi ude og åbne noget nyt.

Jamen, prøv, altså du kan gange Bella Centret med ti eller sådan noget, så kan du sætte folk ind, der koncentrerer sig om det.

Ja, så vi kan starte med at sige, at for det første har vi foretaget den her justering i den kommercielle organisation her i Q4, som får en effekt ja i Q4. Derudover så har vi også, som Rikke siger, været ret aktive på nogle af de her aktiviteter med konferencer, events, som typisk ligger her i Q4, og som kommer med en omkostning også for os.

Og så kan man sige en tredje parameter, som også kan gøre sig gældende, det, at nu har vi jo sagt, vi forventer at ligge i toppen af vores ARR-guidance, og det betyder også, at vi ser højere bonusudbetalinger generelt i forhold til vores medarbejdere.

Det rigtigt forstået.

Tak.

Lige over.